Četrtek, 14. 9. 2017, 3.54
7 let, 1 mesec
Intervju s Tomom Fuxom, direktorjem Toyote Deutschland
Tom Fux je Slovenec, ki v turbulentnih avtomobilskih časih vodi Toyoto v Nemčiji
Termometer prikazuje, kako vroč je članek.
Termometer prikaže, kako vroč je članek.
1,75
1
Toyoto, enega od dveh največjih proizvajalcev v Nemčiji, na največjem avtomobilskem trgu v Evropi, vodi Slovenec Tom Fux. Kako je prišel do tega položaja in kako se znajde v zanj le še enem kriznem položaju, ko Toyota uživa v pozitivnih učinkih hibridne tehnologije, okoli njih pa se vse vrti okrog okoljevarstvenih vprašanj in dizelske krize.
Hibridi, elektrika, avtoplin: kako hitro Slovenci sprejemamo avtomobilsko alternativo?
Zelo redko se lahko na avtomobilskih salonih z vodilnimi menedžerji pogovarjamo v slovenščini. Tom Fux pa je Slovenec, ki v zadnjih letih vodi Toyoto na največjem evropskem trgu v Nemčiji. Njegov položaj je zanimiv in poln izzivov. Japonski proizvajalec vozil je vsako leto po številu izdelanih vozil prvi ali drugi najuspešnejši na svetu, danes pa ob vse bolj perečih okoljevarstvenih vprašanjih uživa sadove 20-letnega vlaganja v hibridno tehnologijo.
"Smo kot v zatišju središča orkana, ki se je razbesnel okrog nas ..."
Prodaja Toyote raste tudi v Evropi, kjer opažajo velik del porasta prodaje svojih hibridnih vozil. Toyota se je pri nekaterih modelih (na primer RAV4 in C-HR) zavestno odločila za zmanjšanje ponudbe ali celo popolno ukinitev dizelskih motorjev, kupci pa so to odločitev sprejeli in prešli na hibridne različice. Slovenski menedžer, ki dela v Kölnu v Nemčiji, je zato tudi za našo mizo sedel poln samozavesti in dobro razpoložen.
"Na salonu sem opazil predvsem trend elektrifikacije v avtomobilski industriji. Vsi se ukvarjajo z zniževanjem izpustov. To je glavna osredotočenost in žal tudi tema političnih debat v Nemčiji ob dizelski krizi. Mi smo ta proces začeli že pred 20 leti, ko smo leta 1997 predstavili svojega prvega priusa. Takrat so nas vsi malo čudno gledali, danes pa je vsem jasno, da smo bili na pravi poti. Toyota ima zato danes toliko večjo prednost v razvoju elektrificiranih vozil. V Nemčiji smo kot v zatišju središča orkana, ki se je razbesnel okrog nas," nam je Fux povedal na avtomobilskem salonu v Frankfurtu.
Slovenski menedžer je znotraj Toyote, poslovnega giganta svetovnega formata, napredoval od dna do vodilnega menedžmenta.
Tom Fux je začel pri Toyoti delali že po končanem študiju. Bilo je leta 1998, ko je Toyota v Ljubljani odprla novo podjetje. Takrat je bilo v ekipi deset Slovencev in dva Japonca. Bil je asistent v prodaji, že po letu in pol je napredoval do vodje prodaje, skrbel je za marketing in bil zraven, ko so odpirali podjetja po Hrvaški, Srbiji in Bosni. Vodil je širitev Toyote na območju nekdanje Jugoslavije. Ko je postal direktor družbe v Sloveniji, je bil najmlajši Toyotin direktor v Evropi. Star je bil komaj 28 let. Takrat je prišel klic iz Toyote Europe v Bruslju, zakaj ne bi odšel tja pogledat evropske perspektive in globlje spoznat Toyotinega sistema.
Moral bi prevzeti vodenje načrtovanja, prodajo in proizvodnjo. To je bilo leta 2008, tri mesece po njegovem prihodu pa so se že začeli kazati prvi znaki gospodarske krize. Kot svojo prvo "evropsko" funkcijo je zato prevzel krizni menedžment. Uspelo mu je vzpostaviti stabilnost in leta 2010 je postal izvršni direktor za cenovno pozicioniranje in načrtovanje Toyote Europe. Takrat so se zrušili tečajni trgi. Bil je odgovoren za cenovno pozicioniranje, iskanje ravnovesja med cenami in številom naročenih avtomobilov. Od leta 2012 je bil izvršni direktor za prodajo.
Toyota se je takrat odločila sprejeti hibridno strategijo. Bil je v najožji ekipi, ki je postavila novo strategijo in osredotočanje predvsem na hibride. Prodaja je začela spet rasti, nato so ga pri Toyoti poslali na čelo svoje družbe v Nemčiji. Fuxova naloga je bila spet krizna, torej prestrukturirati trgovsko mrežo in Toyoto vrniti tja, kjer je pred tem že bila.
Iz Slovenije ste v Bruselj k Toyoti Europe odšli tik pred izbruhom gospodarske krize. Kako je bilo jeseni 2008 prevzeti tako visoko funkcijo in sploh prodajati avtomobile?
Ko se je tistega septembra z bankrotom bratov Lehman sesul evropski avtomobilski trg, sem kot prvo "evropsko" funkcijo prevzel krizni menedžment. Ko sem kot izvršni direktor prevzel cenovno pozicioniranje in načrtovanje Toyote Europe, so se zrušili tečajni trgi. Japonski jen je v primerjavi z evrom pridobil 40 odstotkov. Tečaj je padel s 164 jenov na 100 jenov za en evrov. V Evropi smo skoraj vse avtomobile prodali z negativno maržo. Kar nekajkrat sem se znašel v novi vlogi ravno takrat, ko so se na trgu zgodili večji pretresi.
Kako danes gledate na svojo nekdanjo strateško odločitev, da se povsem posvetite hibridni tehnologiji? Ste bili takrat znotraj Toyote glede te usmeritve složni?
Takrat so bili tudi znotraj Toyote glasovi, da bi morali še naprej razvijati dizelske motorje. Torej tako kot preostali. Odločitev se je dotikala vprašanja, kako Toyoto v Evropi pozicionirati v prihodnje. Mi nismo glavni igralec na avtomobilskem trgu v Evropi. Naša strategija je morala biti zato edinstvena, nismo smeli le slediti preostalim. V hibridih smo videli svojo vlogo pri razvoju ekološko sprejemljivih vozil. Odločitev ni bila lahka, bila pa je prava.ž
Toyota je v Frankfurtu predstavila študijo še bolj dinamične različice modela C-HR, s katerim so se v začetku leta zelo uspešno vključili v evropski razred kompaktnih crossoverjev.
Danes kot Slovenec vodite japonsko Toyoto v Nemčiji, ki je največji evropski avtomobilski trg in kjer so doma vaši veliki tekmeci. Kakšne so posebnosti dela v Nemčiji?
Nemčija je zelo specifičen trg. Tako z vidika navezanosti ljudi na domače znamke kot tudi na prodajne kanale. Tretjino avtomobilov v Nemčiji, torej 1,2 milijona, registrirajo in prodajo z nič kilometri. To je ogromen prodajni kanal, gre torej za kratkoročne registracije. V flotnem kanalu je 75 odstotkov nemških družb, ki imajo sprejeto politiko, da kupujejo le nemške proizvode. Ob zadnjih debatah okrog dizelskih motorjev so se vendarle omehčala tudi podjetja. V svojo floto so na primer sprejeli tudi našega miraia s pogonom na vodikove gorivne celice. Pri hibridih je od 55 do 60 odstotkov kupcev prišlo od drugih znamk k nam, tako da z njo uspešno novačim nove kupce.
Kakšne spremembe so Toyoto v Nemčiji doletele pod vašim vodenjem?
Toyota je takrat v Nemčiji izgubljala svoj prodajni delež. Prodaja je padla s 140 na 67 tisoč avtov na leto. Prestrukturirati je bilo treba trgovsko mrežo in Toyoto vrniti tja, kjer je pred tem že bila. Leta 2014 sem spremenil mrežo trgovcev z dvo- na enonivojsko, število trgovcev smo zmanjšali s 530 na 380. Spremenili smo marketinško politiko, maržno politiko, načine nagrajevanja trgovcev in podobno. Lani smo prodali 74 tisoč, letos okrog 82 tisoč vozil. Toyoto želimo v treh letih vrniti na raven več kot sto tisoč prodanih vozil. Naši trgovci so spet postali dobičkonosni.
Kako gledate na položaj Toyote v Evropi, ki ima tu precej manjši delež kot na svetovni ravni. Tam ste bili več let najuspešnejši proizvajalec na svetu ...
Na globalnem trgu je tržni delež od 11 do 12 odstotkov. Na Japonskem je delež 40-odstoten, v ZDA 15-odstoten. V Aziji imamo v povprečju od 25 do 35 odstotkov tržnega deleža. V Evropi takih deležev seveda ne dosegamo. Smo na skoraj petih odstotkih. V Nemčiji smo trenutno na 2,4 odstotka, želimo pa priti vsaj do treh odstotkov in letne prodaje več kot sto tisoč vozil. Pomembno je, da tržne deleže dosegamo na zdrav način. Smo dobičkonosni. Vse skupaj deluje z zdravo rastjo, ne s čezmernimi popusti in enodnevnimi registracijami vozil.
Danes ste v Nemčiji kot na sredini viharja, ki se je razbesnel okrog volitev in dizelskih afer. Kako gledate na to problematiko, je to res le predvolilna tema ali napoveduje resne spremembe?
Mislim, da je oboje. Ta problematika in z njo povezane debate vsekakor napovedujejo spremembe. Zrak v nemških mestih je obremenjen in ta mesta ne dosegajo več ravni Evropske unije glede kakovosti zraka. Nas se to vprašanje sicer dotika v manjši meri. Lani smo le v šest odstotkov naših avtomobilov vgradili dizelski motor, vsako drugo vozilo je hibridno, zato v te debate nismo neposredno vpleteni. Tema se ne bo tako hitro ustavila. V določenih mestih bodo morale lokalne oblasti nekaj storiti. To ni nič novega, saj smo take ukrepe že videli v Parizu, Atenah in drugje. Predvsem prestolnice so bile preobremenjene s trdimi delci in dušikovimi oksidi. Nemška naravovarstvena organizacija DOH zaradi slabe kakovosti zraka toži 64 mest v Nemčiji, nekaj tožb je na sodišču dobila.
Povem lahko zanimivost, da mnogi naši kupci danes sploh nočejo več dizelskega motorja. V športnem terencu RAV4 ponujamo tudi zelo zmogljivega, to je dejansko motor BMW. Strankam rečemo, poglejte, na voljo imate tudi zelo zmogljiv motor, izdelan je bil v Nemčiji in podobno, a raje se odločijo za hibrida. Kar 90 odstotkov RAV4 prodamo v hibridni različici.
Tudi pri klasičnem športnem terencu, kot je RAV4, je uspelo Toyoti doseči zelo visok delež hibridnih vozil. V Nemčiji ta znaša celo 90 odstotkov.
Je naključje, da sta Toyota in Volkswagen kot največja proizvajalca avtomobilov na svetu med zadnjimi stopila med kompaktne crossoverje?
Med crossoverje smo prišli pozno, res smo malo zaspali. Dodali smo športne značilnosti, dinamično silhueto. V Nemčiji smo v prvih osmih mesecih z njim odrezali 11 odstotkov tega trga. Tak avtomobil je v Evropi res dobro imeti, saj je povpraševanje zelo veliko.
Še vedno spremljate tudi razmere v Sloveniji? Kako je videti naš avtomobilski trg iz Bruslja oziroma Kölna?
Še vedno spremljam slovenske razmere. Slovenski trg je zelo konkurenčen. Res je majhen, a ima vse značilnosti konkurenčnosti največjih trgov. Ne bom trdil, da je nemški trg lažje voditi. V Sloveniji je ogromno konkuriranja s cenami. Kupce se lovi s cenami, ne toliko z dodatno ponudbo, morda drugimi možnostmi financiranja in podobnim. Trgovske marže so zato vse nižje.
Vsak avtomobilski menedžer v Frankfurtu veliko govori o spremembah v avtomobilski industriji, tudi na področju prodaje vozil. Kako te spremembe pričakujete vi?
Celotna filozofija prodaje avtomobilov bo morala biti drugačna. Trgovec bo moral skleniti sodelovanje s stranko, torej tudi tesnejši in dolgoročnejši stik s stranko. Ponuditi ji bo moral tudi zgolj uporabo vozila, podobno kot pri nakupu telefona. Danes telefona ne kupimo v gotovini, temveč obročno na dve leti. Pri avtomobilu bi bilo vprašanje le, ali ga bomo plačali na mesec ali na čas vožnje. Samo prodajati avtomobile zagotovo ne bo več dovolj. Toyota želi postati ponudnik mobilnosti. Spremembe bodo postopne. Trgovci bodo imeli najbrž še vedno delo, bo pa to delo drugačno. Procesi se bodo postopno spreminjali in mislim, da bomo v prihodnje avtomobile kupovali tudi na internetu.
1