Sedem lastnosti izjemno neuspešnih menedžerjev

Pri tem so povzeli napise iz knjige Why Smart Executives Fail (Zakaj pametnim menedžerjem spodleti), ki jo je leta 2003 napisal Sydney Finkelstein, profesor na poslovni šoli kolidža Dartmouth v ameriškem Hanoverju. Čeprav so takrat bili gospodarsko precej drugačni časi in smo vmes prek spodbudnih let konjunkture vendarle potonili v recesiji, se enake napake z enakimi rušilnimi učinki dogajajo tudi danes.

Št. 1: Sebe in svoja podjetja vidijo kot prevladujoče v svojem okolju Ali je to res neželena lastnost? Ali si ne želi – in celo prizadeva – vsak posameznik in vsako podjetje, da bi v svojem poslovnem okolju pristal na vrhu in pomembno vplival na vse okoli sebe?

Že res, toda pozor: v primerjavi z uspešnimi neuspešni vodje, ki svoje prevlade nikoli ne preverjajo ali postavljajo pod vprašanje, niso sposobni dojeti, da so tudi oni v milosti in nemilosti nenehno se spreminjajočih okoliščin. Zgrešeni vodje praviloma zelo precenjujejo svoj vpliv in še močneje podcenjujejo vlogo okoliščin, pa tudi sreče, pri nastajanju in ohranjanju svoje uspešnosti.

Opozorilni znak za to hibo je pomanjkanje spoštovanja: takim vodilnim so njihovi zaposleni in podrejeni zgolj orodje za uresničevanje nekih njihovih lastnih vizij. Neredko zgrešenih.

Št. 2: Popolna pripadnost podjetju, pri kateri ni več jasne meje med zasebnimi interesi in interesi podjetja Ali ni tudi pripadnost zelo zaželena lastnost? Ali si podjetje ne želi, da se osebni interesi menedžerjev skladajo z interesi podjetja?

Toda izkušnje kažejo, da spodletelim vodjem ni bilo mogoče očitati premalo pripadnosti – prav nasprotno. Slabi vodje so se tako močno identificirali s podjetjem, da ga niso več obravnavali kot poslovno okolje, ki naj bi ga plemenitili, temveč kot podaljšek svojega "jaza". Posledično so podjetje dojemali kot svoj zasebni fevd, v katerem so lahko uresničevali zasebne ambicije.

Tudi tako, da so sredstva podjetja uporabljali za zasebne namene in to opravičevali tako, da si to zaslužijo, ker s svojim uspehom podjetju prispevajo še neprimerno več. Prvi mož dovolj velikega podjetja je, meni avtor, skoraj kot kralj v lastni državi, kar je pravzaprav lahko zelo nevarna vloga.

Št. 3: Mislijo, da imajo odgovore na vsa vprašanja Dolga leta so nas učili, da so dinamični vodje, ki zmorejo veliko odločitev v kratkem času, obvladajo veliko kriz hkrati in v minutah rešujejo težave, ki jih drugi niso uspeli v letih, nekaj, kar si podjetje lahko samo želi, so še zapisali. In dodali, da je taka podoba pravzaprav prevara, ker takšni odločevalci ukrepajo prehitro, da bi se s težavo lahko sploh dovolj ustrezno spoprijeli.

Še slabše je to: ker so prepričani, da imajo vse odgovore, novih ne bodo nikoli iskali ali sprejeli. Prepoznamo pa jih po tem, da jim, če je le mogoče, nihče ne sledi.

Št. 4: Neusmiljeno odstranjujejo vsakogar, ki jih povsem ne podpira Preveč vneti direktorji vztrajajo, da mora prav vsak zaposleni podpirati njihovo vizijo. Kdor ni povsem predan, minira vizijo, so prepričani, zato nevernikom ponujajo izbiro: sprejmi ali odidi.

Kako narobe, nepotrebno in samouničevalno. Odstranjevanje vseh drugače mislečih je rezanje popkovine do morda edine, vsekakor pa najboljše možnosti, da nekdo sploh kdaj opozori na nastajajoče težave, še preden postanejo neobvladljive in njihove posledice usodne. Ko vsi sledijo in ubogajo, takega človeka ni več v bližini.

Št. 5: Zelo obsedeni s podobo podjetja v javnosti Povsod jih vidimo in vedno imajo povedati kaj pametnega, zlasti v zvezi z uspehi podjetja, ki jih vodijo. Opozorilni znak: vedno iščejo pozornost, četudi so jo morda zelo pogosto že deležni.

Toda taki menedžerji se praviloma bistveno preveč ukvarjajo s tem, da se ustvari dober vtis v javnosti, kot pa s tem, da se v podjetju v resnici doseže nekaj, kar je omembe vredno. Pomembnejša jim je podoba v javnosti kot učinkovitost in dosežki v podjetju. Za podobo uspeha je uspehe treba doseči, menedžerji, ki jim je soj žarometov na vrhu prednostne lestvice, pa to pogosto spregledajo. Tudi takrat, ko lažirajo finančno sliko, da bi dosegli pozitivno podobo – še pomnite Enron?

Št. 6: Podcenjujejo ovire Želja po uresničevanju vizije skriva še eno past: lahko zamegli percepcijo do te mere, da se težave na poti podcenijo ali celo spregledajo. Še več: ko se izkaže, da so prvotno zanemarjene ovire večje kot sprva načrtovane, neuspešni vodje vztrajajo. Kajti če ne bi, bi priznali ranljivost in bi si, vsaj oni tako menijo, ogrozili svoj vodilni položaj. Ker bi nekdo pomislil, da niso sposobni za svoje poslanstvo. Ne bi bili nenehno v središču odločanja, za kar čutijo neizmerno potrebo. Zato si pri nepričakovanih zapletih ne vzamejo časa niti za oddih s premislekom. Pa bi morali.

Št. 7: Trmasto se zanašajo na tisto, kar jim je uspelo v preteklosti Simptomi te slabe navade so jasni: pogosto sklicevanje na prejšnjo čase in "dokazano preverjene" prejeme iz preteklosti in drugačnih okoliščin. Sklicevanja na nek velik uspeh iz preteklosti. Vztrajajo na stalnosti, denimo na izdelkih, ki jih ni več mogoče prodajati – čeprav so nekoč bili uspešnice. Ne vidijo ustvarjalnosti, razen v oblikah, ki so nekoč učinkovale, četudi zdaj, torej v drugačnem času in drugačnih okoliščinah, ne morejo in ne bodo več. Sliši se znano in videno? Kaj ponuja avtor za sklepno misel? Če se že delno prepoznate v teh opisih, je skrajni čas, da te lastnosti odpravite. Če pa v teh opisih že delno prepoznate svoje nadrejene in vodilne v podjetju, je morda napočil čas za premislek o drugih možnostih.