"Najbolje delujejo ljudje, ki so inovativni, neustrašni, so se pripravljeni učiti in deliti svoje znanje"

Foto: Danfoss Trata

"Vodstvo je odprto za spremembe in inovativne ideje, izkazuje veliko mero zaupanja v naše delo in organizacijo," pravi. Zadnjih sedem let v korporaciji Danfoss zaseda mesto tako imenovanega HR Business Partnerja, strateški položaj z globalno odgovornostjo na področju kadrov in organizacije. Zato se dobro zaveda, kako težak je boj za talente.

Na konferenci MQ je dr. Mateja Drnovšek z Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani opozorila na slabe rezultate pri konkurenčnosti Slovenije – da je odliv talentov iz Slovenije še vedno večji kot priliv. Da če nam ne bo uspelo zadržati inženirskih talentov, ne bomo imeli nikogar, ki bi uporabljal sodobne tehnologije. Kako vi vidite to stanje, ko Slovenijo primerjate z drugimi državami?

Ključni razlogi, ki jih navajajo zaposleni Danfossa, ki iščejo priložnosti v drugih državah, so boljše zaposlitvene priložnosti, višje plače in boljši življenjski standard ter večja stabilnost delovnih mest. V Sloveniji bi si morali prizadevati, da ustvarimo konkurenčno makroekonomsko okolje in priložnosti, v katerih bodo inženirski talenti videli tako potencial nadaljnjega razvoja in organizacijske stabilnosti kot tudi finančnega zaslužka. Spodbujati bi morali dialog in sodelovanje med univerzami, podjetji in vlado. Aktivno moramo naslavljati odtok ključnih kadrov in se navedene tematike lotiti strateško.

Neizkoriščen potencial predstavljajo tudi dekleta oziroma ženske, saj je njihov delež v inženirskih poklicih relativno nizek. Različne iniciative naslavljajo ta izziv, 23. junija smo obeležili mednarodni dan žensk v inženirskih poklicih. Kakšen je njihov delež pri vas?

V zadnjem desetletju opažam večji priliv žensk, ki z izobrazbo s področja STEM vstopajo na trg delovne sile, a je kljub temu njihova splošna zastopanost še vedno prenizka. V Danfossu se trudimo zviševati delež žensk tako na različnih delovnih mestih kot tudi na vodstvenih položajih. Na globalni ravni trenutno približno 30 odstotkov zaposlenih predstavljajo ženske, na vodstvenih položajih jih je približno 20 odstotkov. Ko govorimo o slovenski Danfoss Trati, je delež žensk primerljiv z globalno ravnjo, medtem ko pri ženskah na vodilnih položajih prednjačimo – njihov delež je kar 28 odstotkov.

Kako se v Danfossu spoprijemate s pridobivanjem ustreznih talentov?

Veliko podjetij se bori za iste kadre in včasih pri tem, v katero smer se bo tehtnica prevesila, odločajo malenkosti. Ko govorimo o bolj klasičnih inženirskih poklicih, imamo v podjetjih, v katerih ima blagovna znamka tradicijo, zagotovo konkurenčno prednost. Pri novonastalih poklicih pa moramo tudi v Danfossu iskati nove, alternativne načine privabljanja kadrov. Velik poudarek dajemo viziji podjetja, kulturi in priložnostim, ki jih nudimo.

Foto: Danfoss Trata

V Danfossu ste že dobrih sedem let. Na katerih področjih so se zgodili največji premiki v zadnjih letih, ko govorimo o upravljanju talentov?

Odmaknili smo se od letnih ocenjevanj uspešnosti, četrtletnih pogovorov o razvoju in filozofije, da je vodja ali celo kadrovik tisti, ki upravlja kariere in razvoj zaposlenih. V proaktivno vlogo so se postavili zaposleni. Razumeti moramo, da je vsak zaposleni odgovoren za svoj razvoj in kariero. Vodje pa morajo poskrbeti, da vidijo priložnosti, da imajo cilje, ki jih motivirajo in so obenem usklajeni s potrebami zaposlenega tako na trenutnem kot tudi na prihodnjem položaju. Eno glavnih orodij, ki ga spodbujamo pri upravljanju z razvojem zaposlenih, je podajanje povratne informacije v realnem času.

V diviziji HydronicS ste pred leti vpeljali filozofijo "growth mindset". Za kaj gre?

V času, ko je sprememb vedno več in so vedno bolj zavirajoče, smo želeli prožnejšo in bolj odporno kulturo, ki bi zaposlenim in vodjem pomagala premostiti spremembe hitreje. Obenem smo želeli dvigniti zavedanje o tem, kako delovanje vsakega posameznika vpliva na druge ter kako naš pogled na svet vpliva na naše vsakodnevno življenje. Želimo si, da bi naši zaposleni videli priložnosti za rast in razvoj tako v dobrih kot tudi težjih spremembah in položajih.

Kako ste se tega lotili?

Najprej smo izmerili tako imenovano growth mindset kulturo v vodstvu, pripravili načrt idealne kulture ter kako bo ta vplivala na naše poslovanje. Sledile so številne razvojne aktivnosti za člane vodstva, da so postali pravi ambasadorji in kulturni zagovorniki. V drugem koraku smo zmerili kulturo v celotni organizaciji, izvedli izobraževanja in delavnice, s katerimi smo ekipe in posameznike opolnomočili in spodbudili k pripravi bolj personaliziranih načrtov. Mnogo ljudi in ekip je želelo, da "growth mindset" prevedemo v okvirje, ki so jim bližji in jih lažje uporabljajo. Vse zaposlene tudi spodbujamo, da med razvojnimi pogovori "growth mindset" uporabljajo kot vodilo za postavitev razvojnih ciljev. Zdaj imamo že vrsto kulturnih ambasadorjev, ki nam pomagajo širiti to kulturo, model pa smo začeli vpeljevati tudi v proizvodnje.

Kako so se na to odzvali zaposleni?

Večina zelo pozitivno. Še posebej, ko so začeli opažati pozitivne učinke pri odnosu in delu. Peščica takih, ki potrebe po lastni spremembi ne vidi, pa "growth mindset" sprejema z odporom in obotavljanjem.

Kakšni kadri so v Danfossu dobrodošli? Kaj je tisto, kar iščete pri inženirjih oziroma širše?

Kadar zaposlujemo inženirje poleg specializiranih znanj iščemo ekipne ljudi, ki imajo dobro razvite sposobnosti analitičnega razmišljanja, močno sposobnost odločanja in prevzemanja odgovornosti ter nam lahko pomagajo graditi visokoučinkovite time. Iščemo ljudi, ki se lahko povežejo, ponotranjijo našo vizijo in način dela. Zagotovo pri nas najbolje delujejo ljudje, ki so inovativni, neustrašni, so se pripravljeni učiti in deliti svoje znanje. Obenem pa se znajo tudi zabavati in uživajo v medkulturnem okolju.

Danes se pogosto govori o razkoraku generacije Z in preostalih generacij na trgu delovne sile. Tudi vi vidite ta razkorak? Kakšne so generacije, ki prihajajo?

Komunikacija pri generaciji Z je bolj neformalna, tak je tudi njihov pristop k delu. Hkrati uporabljajo več različnih komunikacijskih platform kot katerakoli druga generacija do zdaj, zaradi česar jim druge generacije težje sledimo. Osebni stiki in mreženje jim niso prioriteta. Navedeno lahko privede do nižje ravni socialnih veščin in počasnejšega razvoja poslovne mreže. Močno si tudi željo avtonomnosti, hkrati pa niso zelo potrpežljivi in imajo (pre)malo nekaterih bolj tradicionalnih znanj (orodij, metodologij in principov). Za osvajanje teh pogosto nimajo dovolj potrpljenja ali sploh želje, da bi ta znanja pridobili. Ta generacija bo spremenila način klasične poslovne poti in jo prilagodila svojim vrednotam. Gre za drugačne principe, kot smo jih navajeni, a verjamem, da bomo skupaj in kasneje tudi oni sami ter vsi, ki še prihajajo, našli načine delovanja in poslovanja, ki bodo najbolje podpirali njih ter aktualne družbene in okolijske potrebe.