Branko Žibret: Velika slovenska podjetja so prezadolžena

Podjetjem svetuje osredotočenost na kupca in usmeritev na trge na jugovzhodni osi - od Brazilije do Kitajske.

Z več kot desetletnimi svetovalnimi izkušnjami je Žibret sodeloval z vodilnimi podjetji v jugovzhodni Evropi v različnih sektorjih industrije, kot so potrošniško blago, procesna industrija, finančne in vladne institucije. Njegovo glavno strokovno področje obsega razvijanje strategij, pozdružitvene integracije, reorganizacije in velike programe preoblikovanja.

Kako je z upravljanjem v slovenskih podjetjih? Ali so naši managerji konkurenčni glede na zunaj? Kriza je razkrila nekatere izzive, ki se vedno pokažejo v nekih ekonomskih kategorijah. Problem v velikih slovenskih podjetjih je trenutna prezadolženost. Podjetja nosijo preveliko dolžniško breme, ki jih blokira pri nekaterih strateških odločitvah za naprej. To je v enem delu posledica slabega upravljanja - bodisi je to povezano z managerskimi prevzemi podjetij ali s čim drugim. Problematično je, da se zadolževanje ni pretvorilo v rast. Še zahtevnejši problem od prezadolženosti je prenizka produktivnost slovenskih podjetij v primerjavi s tujimi. Tu gre za vprašanje doseganja dodane vrednosti na mednarodnem ravni. Šteje namreč mednarodni trg, saj je slovenski trg premajhen, da bi bil relevanten. Torej, to sta problema, ki ju morajo slovenska podjetja rešiti.

Kje so torej rešitve? Pri reševanju zadolženosti obstajajo tri možnosti: prva je rešitev prek stečajev in prisilnih poravnav, druga je rešitev prek hitre prodaje (po pravilu tujim) investitorjem, tretja pa je s pomočjo države in mednarodnih finančnih institucij najti sistemske vire za razbremenitev bilanc in se na nek način odločiti za privatizacijo, ali s kombinacijo navedenih možnosti. To se je denimo zgodilo z General Motors.

Ali ni nevarnost za slovensko gospodarstvo v tem, da smo v času krize vsi stopili skupaj, v razvoj pa se ni vlagalo dosti. Ali nas bo zato kriza šele zdaj udarila po hrbtu? Točno tako, to je velik izziv, strinjam se z vami. Gre za vprašanje produktivnosti, dodane vrednosti. Govorimo o znanju, bodisi skozi inovacije bodisi skozi razvoj. Nekatera slovenska podjetja so zelo inovativna, zelo dobra, povečini pa ne. Mi imamo dober pregled nad inovativnostjo slovenskih podjetij, delali smo študije in vemo, kje so problemi.

Ali bo pomanjkanje vlaganja v razvoj bolj udarilo slovensko gospodarstvo kot manjše povpraševanje motorjev evropskega gospodarstva, npr. nemškega, italijanskega? Nemčija se lepo pobira, tudi na račun zelo pospešenega sodelovanja z Azijo, predvsem s Kitajsko. Slovenska podjetja so v 25 odstotkih odvisna od držav BRIK (Brazilija, Rusija, Indija, Kitajska), predvsem Kitajske in Rusije, lahko tudi posredno prek Nemčije. Tukaj zaznavamo pozitivne znake. Ko se zmanjša povpraševanje, se zgodbe v podjetju ne da rešiti z zniževanjem stroškov. Tako je mogoče preživeti na kratek rok, sicer pa se je treba prilagoditi kupcu in njegovim potrebam.

Pa so se podjetja prilagajala? Odvisno, eni so se, drugi ne. Čas bo pokazal, kdo se je prilagodil kupcu in kdo ne, to se bo videlo v dveh, treh letih. Po veliki rasti v obdobju 2005-2008 je zelo dober kazalec ta, ali so dobički rasli z enako hitrostjo kot prihodki. Če niso, je to problem. Vrsta podjetij je, ki so rasla po prihodkih, ne pa tudi po dobičku. Je pa tudi nekaj takih, kot je denimo Trimo Trebnje, ki je beležil rast prihodkov in še lepšo rast dobička. To je lep koncept.

Slovenija ima v radiju 800 kilometrov večino svojega trga. Katere trge bi bilo treba še iskati? Bližnji trgi so za prvo rabo, rast pa se bo dogajala na jugovzhodni osi, od Brazilije do Kitajske. Tam je že danes okoli 80 odstotkov potrošnikov, ki so v fazi prvega nakupa. Če je danes razmerje teh kupcev ena proti štiri, bo to razmerje čez 30 let znašalo ena proti šest, saj gre ta trg naprej. Zmagovalci bodoče rasti bodo tisti, ki bodo uspešni na tej osi. Na tej osi je treba najti pot - bodisi neposredno bodisi v partnerstvu s podjetji iz sosednjih držav. Da ne moreš biti majhen in globalno prisoten, preprosto ne drži. Lep primer tega je tržaško podjetje Illy, ki je globalno prisotno, celotna skupina pa ima okoli 300 milijonov evrov letnih prihodkov, kar je toliko kot srednje veliko podjetje v Sloveniji. Gre za vprašanje koncepta, strategije, treba je najti pot do potrošnika.

Ali to pomeni, da slovenska podjetja nimajo razdelanih korakov? Nekatera imajo, nekatera ne. Npr. podjetje Adria Mobil je eno največjih podjetij v panogi, uspešno je izkoristilo krizo, se interno prestrukturiralo, iz krize je prišlo finančno stabilno, finančno močnejše kot tekmeci, s prenovljenim programom, prodajno organizacijo, s prenovljenim vodstvom. To je lep primer podjetja, ki ve, kaj mora narediti. Tudi Trimo je podoben primer podjetja, ki ve, kaj mora narediti. Pa tudi skupina Pivovarna Laško, ki je v dveh letih beležila za 200 milijonov evrov finančnih odpisov, pa je kljub temu še vedno dobičkonosna, v sebi ima nek potencial, ki ga kaže izkoristiti. Enako velja za Drogo Kolinsko, pa tudi za številna manjša podjetja, kot so Pipistrel, Bisol, Studio Moderna ...

Torej Turnšek in Šrot nista tako slabo vodila Pivovarne Laško? Kar se tiče poslovnega vodenja, ne, Pivovarna Laško je bilo vedno dobro vodeno podjetje. Problemi so nastopili iz drugih razlogov.

Kaj pa trg jugovzhodne Evrope? Ta trg je blizu, ga dobro poznamo, imamo pa svoj limit, ki ga še nismo dosegli, na nek način smo kos zgodbe tukaj zamudili. V zadnjih 20 letih Slovenija ni imela razdelane gospodarske strategije, kaj bi počela na teh trgih. To so trgi, ki jih poznamo, so blizu, imajo omejeno ekonomsko moč, imajo pa potencial in bodo predvsem rasli. Kar velja izkoristiti, je kadrovski potencial teh trgov - managerji, znanstveniki, strokovnjaki ... Če so Nemci začeli voziti Indijce v IT sektor in Američani Indijce v management, je to ustaljena praksa.

Ampak, ali res tako dobro poznamo te trge? Da, poznamo jih bolje, kot jih pozna kdorkoli drug. Vprašanje pa je, koliko smo fleksibilni. Treba je razumeti kulturni vzorec, se mu prilagoditi.

Kaj bi vi svetovali slovenskih podjetjem? Vedno imej kupca pred seboj, vedno imej pred seboj to, kaj si kupec želi. Ko ima podjetje to razčiščeno, potem se zna prilagoditi s ponudbo. Kupca je treba razumeti.

Kakšno pa je vaše mnenje o upravljanju podjetij, ki so posredno v večinski lasti države? Človeka zmoti, da so prvi, ki povejo, da sistem ne funkcionira dobro, državni uradniki, kar je v bistvu tako, kot bi proizvajalci avtomobilov rekli, da ne znajo delati avtomobilov. Če pogledamo v tujino, vidimo, da se da. Nobenih izgovorov ni in bilo bi zelo slabo, če ne bi znali dvigniti stopnje profesionalnosti. Najslabše bi bilo, če bi zaradi tega razprodali vse počez.

Ali imamo v Sloveniji dovolj ali premalo dobrih managerjev? Dobrih managerjev ni nikoli dovolj. Ključno merilo za managerje je uveljavitev profesionalnih standardov in uspešnost podjetja na trgu. Če se odstopi od teh meril, potem padejo tudi merila za managerja. Sicer pa menim, da so v vrsti podjetij izzivi za managerje prenizko postavljeni. Če nihče od managerja ne zahteva mednarodno primerljive stopnje rasti in dobička, se management temu prilagodi.

Nek tuj strokovnjak je nedavno dejal, da imajo slovenski managerji znanje, nimajo pa izkušenj. Ali to drži? Izkušnje se pridobijo. Se je pa treba odločiti za prodor na tuje trge. Imamo celo vrsto podjetij, ki so uspešna zunaj. Ko smo delali študijo o najboljših inovatorjih v Sloveniji, so bili najboljši Trimo, Kolektor in Hidria. Pri vseh treh se je pokazalo, da ne gre za visoko tehnološka podjetja, da so vezani na železo, ki je kot input problematičen, da so vezani na avtomobilsko industrijo, ki najbolj stiska dobavitelje, ali na gradbeništvo, da pa so vsi vezani na izvoz. In če na tujih trgih ne bi bili inovativni, ne bi preživeli. Druge možnosti ni bilo. Da diverzifikacija dejavnosti vedno pomeni zmanjšanje tveganja, je floskula. Če se lotiš dejavnosti, ki niso tvoja osnovna dejavnost, v bistvu povečaš tveganje. Tveganje zmanjšaš s tem, da si najboljši v tistem, kar najbolje znaš.

Kaj pa naš srednji management? Ali je premalo ambiciozen? Srednji management je odraz top managementa. V vrsti podjetij, kjer je prihajalo do prehitrih menjav uprav, je srednji management stagniral.

AT Kearney bo svetoval pri sanaciji in modernizaciji Slovenskih železnic ... Projekt je v pripravi. Slovenske železnice imajo po nekaterih kazalcih, količini tako tovornega kot potniškega prometa, še možnost napredovanja. Glede na to, da so Slovenske železnice v primerjavi z zunanjimi relativno majhen sistem, je zato bolj obvladljiv, zato je mogoče tudi nekatere ukrepe relativno hitro izvesti. Del zgodbe, ki ga bo Slovenija morala razrešiti, pa so investicije v infrastrukturo, saj je infrastruktura zastarela. Treba bo, vsaj na koprski progi, zgraditi še en tir, saj Luka koper pomeni naravno konkurenčno prednost za promet. Slovenske železnice lahko gredo naprej kar lepo. Na Slovenskih železnicah so se odločili, da postanejo konkurenčni in mi jim bomo pri tem pomagali.

Tudi s tolikšnim številom zaposlenih? O konkretnih številkah ne bi govoril. Slovenske železnice so že začele program sanacije z dvigovanjem produktivnosti in bodo z njim nadaljevale. Temeljni dogovor programa sanacije je tudi kadrovska prenova, predvsem v smislu dviga konkurenčne sposobnosti železnic. Velja poudariti, da železnice se zdaleč niso osamljen primer, veliko slovenskih podjetij ima podobne izzive. Vendar pa je vzporedno potrebno podjetjem pomagati in pripravljati in podpirati tudi programe odpiranja novih delovnih mest.

Prej ste omenili Drogo Kolinsko. Ali je bila njena prodaja upravičena? Droga Kolinska je imela dve možnosti - ali jo kupi kak zasebni sklad, ki bi jo prej ali slej prodal, ali pa jo kupi regionalno podjetje in skuša narediti dobro zgodbo. S strateškega vidika je nakup Droge Kolinske s strani hrvaške Atlantic Grupe smiseln. Smiselno je namreč, da se živilsko predelovalna industrija združuje in postane dober regionalni igralec. Regionalno povezovanje je v primeru Droge Kolinske in Atlantica logična strateška izbira.