Kako z družinskim podjetjem prehiteti korporacijo

Za dolgoročno prihodnost podjetja pa jim je precej vseeno.

Imajo upravo in menedžerje, ki si prizadevajo za visoke plače in ogromne vsakoletne bonuse ter gledajo predvsem četrtletne rezultate. Imajo zaposlene, ki se zavedajo, da delajo za korporacijo, in zato raje skrbijo za svoje interese kot pa za interese podjetja, saj nikoli ne vedo, kdaj jih bodo zamenjali ali odpustili zaradi diktiranega prestrukturiranja.

In imajo stranke, ki vedo, da imajo opravka s korporacijo, za katero so zgolj potrošniki, v katerih ne vidijo človeškega obraza, zaradi česar jim pobegnejo takoj, ko se pri kaki konkurenci pojavi malce boljša ponudba. Družinska podjetja teh težav nimajo, zato lahko sem ter tja zlahka prehitijo korporacije. Tukaj je zgodba o enem od njih.

Blizu Pariza, september 2014 Že nekaj let me septembra doleti nekaj, čemur bi vsako leto najraje ubežal, a mi zadnjih nekaj let to nikakor ne uspe. Naš francoski dobavitelj tekstilnih in drugih izdelkov, ki jih prodajamo že dobro desetletje, me namreč zvabi na tridnevno poslovno konferenco, zapakirano v nekakšno družinsko srečanje, "family meeting", kot mu pravijo, kjer vsem partnerjem, s katerimi sodelujejo (gre za podjetja iz kakih petdesetih držav), predstavijo svoje poslovne načrte za prihodnje leto. Francozi res znajo prirediti takšna srečanja, nanje pa te jim uspe spraviti s kombinacijo dobrikanja in zvijanja rok na hrbtu. Dobrikanje je sestavljeno iz paketa, ki ti ga ponujajo, ta pa gre nekako takole: "Glej, kot običajno te bomo počakali na letališču in te zapeljali do prizorišča letošnjega dogajanja.

To bo en od gradov v bližini Pariza, preurejen v kongresni center, veliko posestvo s kostanjevim gozdom, zelo lepo je tam, za dobro hrano in pijačo bo poskrbljeno, bazen in savna sta streljaj od sobe, sestanke pa smo ti organizirali tako, da boš imel vmes dovolj prostega časa za svoje delo (že pred leti so ugotovili, da s seboj vsako leto prinesem kako knjigo, ki jo uredniško pregledujem), v petek pa vas vse čaka presenečenje, ki ga za zdaj še ne smemo izdati." Zvijanje rok je sestavljeno iz pritiskov že skoraj pol leta pred konferenco, naj vendar že potrdim udeležbo in čim prej pošljem svoj letalski razpored.

Ko je lani eden od njihovih poslovnih partnerjev rekel, da tokrat res ne more priti, saj ima žena ravno takrat rok za porod, mu je francoski vodja prodaje odvrnil: "Pa naj ga prestavi." Najprej ni vedel, ali se šali ali misli resno. No, na koncu je dobil nekaj fotografij neposredno iz porodne sobe med našo slavnostno večerjo v grajski dvorani, kjer je bila zapovedana črno-bela toaleta (kar običajno rešujem s črnimi kavbojkami in belo srajco, ki sem jo imel na zagovoru doktorata). Ves ta luksuz je seveda prilagojen veliko večjim strankam od našega podjetja, na primer nemškemu distributerju, ki kupi (in tudi proda) neprimerno več, a hočeš nočeš smo ga deležne tudi majhne ribe. Francozi vedo, zakaj to počnejo. Tudi letos se jim nisem mogel izmakniti. Najprej pa nekaj o tem, kako se je vse skupaj sploh začelo.

Bilo je na začetku tretjega tisočletja Ja, res, bilo je na začetku tretjega tisočletja, ko sem dobil klic Francoza, ki je zelo slabo govoril angleško, a je želel priti na sestanek in mi predstaviti njihov prodajni program. Nisem bil kaj posebej zainteresiran zanj, saj smo tedaj že zastopali ugledno ameriško blagovno znamko, ki je bila na svetovnem trgu prisotna že skoraj stoletje, ti Francozi pa so bili tako mlado podjetje, da so imeli svojo spletno stran takrat narejeno zgolj v francoščini. Čez nekaj tednov smo se srečali na sestanku in visokorasli Francoz z izrazitim nosom, "vodja mednarodne prodaje", je hitro naredil vtis. Povedal je, da gre za družinsko podjetje z velikimi mednarodnimi ambicijami, da zdaj sicer prodajajo predvsem v Franciji, a da se želijo razširiti po vsej Evropi in še naprej. Ne glede na to sem bil precej skeptičen do njegove ideje. Nekako nisem videl možnosti, kako bi se lahko Francozi mednarodno prebili s svojim prodajnim programom, ki ni bil niti veliko cenovno ugodnejši niti boljši po kakovosti.

Poleg tega so naša in druge konkurenčne ameriške znamke pokrivale vse potrebe trga, imele so utečen poslovni sistem, zanje pa so skrbeli Američani, ki so bili naseljeni nekje v Evropi. Rekel sem, da nas njihov program ne zanima kaj posebej. A Francoz je bil neomajen, prepričeval me je, da lahko njihov program lepo prislonimo k svojemu obstoječemu, da se ameriški in njihov dopolnjujeta tako cenovno kot tudi vsebinsko in da naj vsaj poskusimo. Nazadnje sem popustil in kmalu so se začele prve izdobave.

Deset let pozneje V enem samem desetletju se je njihovo podjetje razširilo po vsej Evropi, v Rusijo in nekdanje države Sovjetske zveze, v severno Afriko in še naprej. Francozi, pregovorno slabi v angleščini, so poskrbeli, da jo solidno znajo vsi, ki delajo mednarodno.

Zaposlili so Poljake in Ruse, da lažje delajo z bolj neznanimi trgi. Izboljšali so kakovost svojih proizvodov in na nekaterih segmentih dodobra prehiteli tudi tradicionalno ameriško konkurenco. Prilagodili so cene. Izboljšali so svojo storitev logistike do tem mere, da lahko odpošljejo naročeno blago prej kot v enem dnevu.

Odprli so pisarno na Daljnem vzhodu, da na kraju samem neposredno nadzirajo proizvodnjo svojega blaga. Včlanili so se v vse ključne mednarodne organizacije, ki zagovarjajo etično delo in pošteno plačilo. Vsi njihovi izdelki izpolnjujejo ustrezne ekološke standarde. Vsako leto zgledno pritiskajo na svoje distributerje po državah, da bi ti prihodnje leto prodali še malo več. Jadikovanja o krizi pri njih ne zaležejo kaj dosti. Za tri ali štiri dni te iztrgajo iz tvojega domačega delovnega okolja, se ti povsem posvetijo in te neumorno prepričujejo, kaj vse bi še moral narediti, poslušajo, kaj imaš pripomniti, in skušajo za to poiskati rešitev. Denar, ki ga vložijo v ta družinska srečanja, se jim mnogokrat povrne.

Njihov slogan za prihodnje obdobje je, da so ponosni, pozitivni in dobičkonosni. Njihovi izdelki se ponašajo s tem, da so bili oblikovani v Parizu, središču modnih trendov. Njihova prodaja na mednarodnih trgih strmo raste, letos so imeli skoraj 30-odstotno rast, pogosto na račun ameriške konkurence, ki je v času krize v Evropi zmanjšala svoje ekipe in poslovne aktivnosti, tudi zato vse bolj zaostala in dejansko zdaj ne ve, kako bi začela reševati nastali položaj.

Kako se je vse to lahko zgodilo v tako kratkem času? Preprost odgovor na to vprašanje sem dobil na nedavnem sestanku z novim mednarodnim vodjo prodaje, ki je funkcijo prevzel pred dobrim letom, prejšnji se je upokojil, v tem času pa je opazno napredoval tako v svojem uglajenem, a odločnem poslovnem nastopu kot v znanju angleščine, ki ima vse manj francoskega naglasa.

Ko sem se pritoževal, da določenega blaga, čeprav ga imajo v ponudbi, še vedno ne morejo izdobavljati v ustreznih rokih, je prikimal in napovedal, da se bo to prihodnje leto spremenilo.

Dvomeče sem ga gledal, zato se je zaupno nagnil k meni, saj sva nekako istih let, sam pa sem v tem poslu že dve desetletji: "Glej, pred nekaj tedni sem imel sestanek z lastnikom. S svojimi matematičnimi modeli sem mu pojasnil, da moramo, če želimo imeti ustrezne zaloge in dovolj dobre izdobave, v vse to vložiti še kar nekaj denarja. Predlagal sem mu, da si družina letos ne izplača nobene dividende in ves dobiček vloži v povečanje zalog. Na ta način, sem mu rekel, bomo še bolj konkurenčni in lahko res še izboljšamo svoj položaj na evropskem trgu." "In," sem rekel, "kaj se je zgodilo, kaj je rekel lastnik?" Tudi lastnika namreč dobro poznam s teh družinskih srečanj, na katerih je neprekosljiv v zagnanosti pri nogometu. "Nekaj časa me je gledal, potem pa je rekel OK. Sestanka je bilo konec v četrt ure, denar za večje zaloge prihodnje leto je zagotovljen." Si predstavljate, kaj bi se v tem istem primeru zgodilo v klasični korporaciji?