Podjetja brez vodij? Utopija? Ne, holakracija.

Vodstvo sprejema odločitve, menedžerji jim pomagajo pri izvajanju teh načrtov, ideje vseh drugih pa se izgubijo ali pa jih ustavi birokracija. Za spopadanje s to težavo je Robertson razvil organizacijski koncept, imenovan holakracija, ki odpravlja tradicionalno upravljanje v korist organizacije s porazdeljeno močjo, ki ji vlada ustava. "Ne gre le za drugačno vodenje sestankov ali boljše menedžerje, to spreminja temeljne strukture moči," pravi.

Brez vodje Tako na primer ne obstaja izvršni direktor, vsaj ne v tradicionalni vlogi. "Morda obstaja predstavnik ali človek, ki predstavlja podjetje navzven, ali kakšna podobna vloga, vendar ni človeka, ki je na vrhu in počne vse tisto, kar mislimo, da direktor počne," pojasnjuje Robertson, 34-letnik, ki je pustil srednjo šolo, da bi se zaposlil v tehnološkem sektorju in je čutil, da tradicionalne korporacijske strukture omejujejo njegovo ustvarjalnost.

Leta 2007 je v Filadelfiji soustanovil podjetje HolacracyOne, ki uči druga podjetja, kako naj sprejmejo njegovo metodo. Robertson vztraja, da ni vodja, temveč zgolj "pionir" te metode. Podjetje ima približno sto strank in drugim daje licence za poučevanje po tej metodi. Leta 2012 je podjetje ustvarilo okoli 700 tisoč dolarjev prihodka.

Ustava srce holakracije In kako deluje holakracija? Robertson je prepričan, da je najboljši način za odpravo pisarniške politike in birokracije uvedba ustave. To holakracijo razlikuje od modelov, ki nimajo vloge vodje. Ustava je srce tega sistema. Osnovni model ustave, ki ga predlaga drugim podjetjem, orisuje smernice za delitev moči, delovanje podjetja in v kakšnem razmerju so različne ekipe znotraj podjetja. Hkrati predvideva procese za spremembe delovanja stvari ter sestanke o upravljanju, ki pa se jih ni treba udeležiti vsem, vsaka ekipa lahko pošlje predstavnika.

Namesto nekaj višjih vodilnih delavcev, odgovornih za vse procese, ima vsak delavec pravico do izvajanja določenih vlog. Od zaposlenih se pričakuje, da se obrnejo na ustrezno osebo za odobritev le, kadar je treba. Celotno strategijo podjetja določi skupina ljudi, vendar je cilj, da lahko vsak delavec opravlja svojo funkcijo čim bolj samostojno. Zaposleni morajo zato vedeti, kakšne pristojnosti imajo, kaj se od njih pričakuje in kakšne omejitve morajo spoštovati. S spreminjanjem okolja se lahko spreminjajo tudi vloge.

Predlog sprejet, če nihče ni proti Konsenz je težko doseči, končni rezultat pa je pogosto slab kompromis in zvodenela ideja, meni Robertson. Namesto da bi poskušali doseči dogovor, so vsi predlogi na sestankih samodejno sprejeti, razen če ima kdo dober argument proti.

V začetnih fazah uveljavljanja holakracije odločitve ponavadi izvaja zunanji trener, cilj pa je vse znotraj organizacije navaditi na tak način delovanja. "Sodnike" določijo, da igrajo razsodnike na sestankih, "sekretarje" pa za to, da interpretirajo ustavo.

V tradicionalnih strukturah "te omejujejo oseba na vrhu in njene sposobnosti", pravi Robertson. Z distribucijo moči v organizaciji lahko drugi zaposleni bolj prispevajo k podjetju in stvari naredijo učinkoviteje. Sistem je zelo osvobajajoč, ko se ljudje navadijo nanj, zagotavlja.