Toni Balažič, predsednik uprave Mercatorja: Zahteve po desetini prihodkov absolutno ni bilo

Predsednika uprave Mercatorja Tonija Balažiča smo vprašali, ali so resnične informacije, da Mercator v zameno za prostor na policah od dobaviteljev zahteva deset odstotkov njihovih letnih prihodkov, kaj bi sam kot nekdo, ki je bil včasih na drugi strani trgovskega posla, svetoval slovenskim dobaviteljem, ki se prav zdaj pogajajo z Mercatorjem za prihodnje sodelovanje, zakaj na Hrvaškem Mercatorjevi izveski na trgovinah odhajajo, Konzumovi pa prihajajo in kakšna je usmeritev najboljšega soseda za prihodnost.

Gospod Balažič, pred dvema dnevoma smo slišali zgodbo o dobaviteljih. Več medijev je pisalo o tem, da naj bi Mercator od njih zahteval nakazilo desetih odstotkov prihodkov na poseben transakcijski račun. Agrokor je to zanikal, podobno Mercator. Kaj je s tem? Ta informacija je napačna. Mi nismo ne zahtevali ne pogojevali ničesar. Treba pa je razumeti, kaj se v tem trenutku dogaja. Mercator je šel čez fazo prodaje, spremenilo se je lastništvo in Mercator danes ni enak Mercatorju pred meseci. Je drugačno podjetje, lastniško stabilno podjetje. Po nekaj letih se lahko končno stoodstotno posvetimo svoji dejavnosti, tj. prodaji izdelkov za vsakdanjo potrošnjo. Drugič, Mercator je zdaj finančno stabilnejše podjetje, razdolžili smo se za 200 milijonov evrov, povečali smo kapital, s prestrukturiranjem dolga pa smo postali tudi finančno trdni. In tretjič, zdaj smo se dejansko osredotočili na tiste tri trge, kjer smo bili prej dobri: Slovenijo, Srbijo in Črno goro. Združena Mercator in Konzum sta danes s šestimi milijardami prihodkov trgovec številka ena v regiji in trgovec številka dve v osrednji in jugovzhodni Evropi. To je nov moment in nova poslovna priložnost tudi za dobavitelje.

Kaj je torej s temi pogoji, ste jih postavili ali ne? Za dobavitelje je zdaj priložnost, da povečajo prodajo, da najdejo nove tržne priložnosti. Od šest tisoč dobaviteljev zdaj na ravni skupine Agrokor potekajo pogovori z najpomembnejšimi od sto do 150 dobavitelji v regiji, od teh je slovenskih okoli 15. Za nas so strateško pomembni, predstavljamo jim vizijo, strategijo, priložnosti, ki jih vidimo zanje. S tem pa odpiramo polje za nova komercialna pogajanja. Gre za začetek novega kroga komercialnih pogovorov, ne gre za nobeno pogojevanje in za posebne transakcijske račune. V teh pogovorih dobaviteljem predstavljamo, kako lahko skupaj rastemo, kje so naše skupne priložnosti in kako jih realizirati. To je začetek, to je pogajalsko izhodišče. Končni dogovor je stvar pogajanj in v njem se bodo jasno oblikovale koristi za obe strani – tako dobavitelje kot skupino Agrokor. Končni dogovor bo na koncu transparentno zapisan v pogodbenem razmerju, ki bo pravno ščitilo obe strani.

A zakaj je potem v javnost prišla takšna informacija? Potrdilo naj bi jo več dobaviteljev, ostati želijo anonimni. Kdo bi imel interes, da pride v javnost kaj takšnega? Včasih gre lahko tudi za nerazumevanje. Prodajni proces je bil v zadnjih dveh letih izrazito čustven, imel je velik naboj. Vsak korak, tudi komercialen, ki ga naredi Mercator, Agrokor ali Konzum, se zato ocenjuje tudi skozi prizmo strahov. Strahovi so normalni, vendar bi morali izhajati iz zavedanja, da bodo morali dobavitelji zdaj izboljšati svojo konkurenčnost. Ta ni zgolj stvar cene, ampak tudi moči blagovnih znamk, njihovega tržnega nastopa, inovativnosti in kakovosti izdelkov. Mercator potrebuje regijske dobavitelje, za nas so strateško pomembni, omogočajo nam točko diferenciacije od globalnih konkurentov, s katerimi tekmujemo.

V čem je potem težava? Regijske dobavitelje imate. Če pogledamo številke, vidimo, da je produktivnost v slovenski prehranski industriji približno 30 odstotkov nižja od povprečja Evropske unije. Posledica so nižja dobičkonosnost, neosredotočenost in močna odvisnost od zelo majhnega domačega trga. Nov moment, ki se je zgodil v trgovini v regiji, bo zato pomembno vplival tudi na dobavitelje. Kot trgovec, ki konkurira najboljšim svetovnim trgovcem, potrebujemo resne in konkurenčne regionalne dobavitelje. Ker je Slovenija zelo majhen trg, skupina Agrokor dobaviteljem ponuja drugačen pogled: vsa območja, kjer poslujejo Mercator, Idea in Konzum, so njihov domači trg.

Torej pravite, da te zahteve glede desetih odstotkov za ohranitev položaja pri vas ni bilo? Nobene takšne zahteve ni bilo. Še enkrat povem, danes je nesmiselno komentirati katerokoli številko, saj to ni bila ne zahteva ne pogoj. To je začetek komercialnih pogajanj, ki se morajo končati v obojestransko korist. Omejene so s tremi dejavniki: poleg obojestranskega interesa in koristi so tu še pravna vzdržnost in zaveze, ki jih je Agrokor podpisal pri kupo-prodajni pogodbi. Tam zelo jasno piše, da bo slovenskim proizvajalcem na trgih, kjer posluje Mercator, zagotovljen pravičen tržni delež.

Pa posebni transakcijski računi, na katere naj bi dobavitelji nakazali zahtevani znesek? Obstajajo? Nobene zahteve ni bilo, prav tako niti približno ni nobenega posebnega transakcijskega računa. To so napačne informacije.

Na pogajanjih verjetno niste bili vi, bili so vaši menedžerji, predvidevam. Dopuščate možnost, da bi kdo od njih postavil pogoj, ki ga omenjajo dobavitelji? V odzivu Agrokorja na navedbe anonimnih dobaviteljev je pisalo, da navedbe o desetih odstotkih niso resnične, enako so odgovorili tudi v Mercatorju. Pogrešal sem poziv, da naj vsak, ki bi doživel kaj takšnega, kar se zatrjuje, to javi. Kaj točno pa naj bi javili? Poglejmo dejstva. Zgodil se je pomemben strateški premik v regij, ki bo imel pomemben vpliv tudi na dobavitelje. Skupina Agrokor je največjih 150 dobaviteljev v regiji povabila na sestanek, kjer smo jim predstavili priložnosti in pričakovanja. S tem smo odprli polje komercialnih pogajanj. Danes ta komercialna pogajanja niso vplivala še na nič. Ne na plačila, ne na položaj na policah, ne na vstop na nove trge. To je preprosto treba razumeti kot normalno delo trgovca, ki se mora dogajati. Ampak še enkrat: v celoti se bomo držali pravnih okvirov in tega, kar je podpisano v okviru kupo-prodajne pogodbe.

Omenjate tudi strah pri dobaviteljih. Nekoč ste bili na njihovi strani, v Fructalu, v Žitu. Poznate torej njihov vidik. Kaj bi po vašem mnenju morali narediti oni? Ko sem bil v Fructalu, so se prvič resno pojavili diskonti kot konkurenti modernim trgovcem. Takrat je bila Skupina Laško, del katere je bil Fructal, tista, ki ni prezrla te poslovne priložnosti. Zavedati se moramo, da mora dobavitelj iskati nove poslovne priložnosti, in to smo počeli tudi mi. Nismo videli le strahu pred tem, ampak smo šli dejansko do njih, se izpogajali in prišli na njihove police.

Ko sem bil v Žitu, smo naredili nekaj podobnega. Ne samo v Sloveniji, tudi v tujini. Mislim, da je za dobavitelja ključno to, da zniža odvisnost od posameznega trgovca in poišče nove tržne priložnosti. V tistem času smo na primer začeli izvažati kruh v tujino. Pomembno je, da v teh strukturnih spremembah, ki se zagotovo dogajajo v zadnjih desetih letih v trgovini, dobavitelji ne padejo v krč, ampak ohranijo proaktivnost, inovativnost. Tu pa morajo biti tudi dovolj samokritični, da razumejo, kaj je tista nujna domača naloga, ki jo morajo opraviti.

Kaj pa je ta naloga? Naši ključni konkurenti so trgovci, ki imajo od deset do 60 milijard evrov prihodkov. Konkurenca nas sili, da smo vsak dan boljši. To pričakujemo tudi od dobaviteljev. Ena od težav dobaviteljev v regiji je neosredotočenost. Če pogledamo Ferrero, ta ima s šestimi blagovnimi znamkami osem milijard evrov prihodkov. Podobno podjetje v Sloveniji, ki med drugim deluje v podobni dejavnosti, konditorstvu, s primerljivim številom blagovnih znamk ustvari sto milijonov evrov prihodkov. Jasno je, da je njihova stroškovna učinkovitost pri posameznem izdelku bistveno nižja, kot bi morala biti v primerjavi s konkurenco.

Ste imeli v zadnjih dneh morda povečano število klicev dobaviteljev? Ste jim svetovali kaj od tega, kar ste pravkar povedali? Z gospodom Todorićem sva imela v zadnjih dveh mesecih približno deset obiskov ključnih dobaviteljev v Sloveniji. Obiskali smo tiste, za katere smo menili, da imajo regijski potencial. Mnogi od teh so dejansko že dobili tudi nove poslovne priložnosti v Mercatorju, Idei in Konzumu, a tega nismo obešali na veliki zvon.

Katera so podjetja, pri katerih ste prepoznali potencial za regijski preboj, jih lahko naštejete? O takšnih stvareh nikoli nismo govorili. Lahko pa si predstavljate, da je med njimi večina večjih slovenskih prehranskih podjetij. Ni jih toliko, da si ne bi mogli predstavljati, katera so to.

Zadnjič smo lahko slišali, da slovenske izdelke izločajo s Konzumovih polic v Bosni in Hercegovini in na Hrvaškem. Smo v prehodni fazi. Potem ko je Agrokor končal prevzem, se izvaja integracija dejavnosti in družb po vseh državah, kjer poslujemo. Mercator v Srbiji prevzema dejavnosti Idee, Konzum pa je prevzel Mercatorjevo dejavnost na Hrvaškem in v BiH. Tam se je zamenjala blagovna znamka, pod katero posluje Konzum, njegov izziv pa je, da najde pravo ravnotežje med tem, kaj so potrošniki iskali v trgovinah Mercatorja in kaj v Konzumovih. V tem trenutku Konzum na Hrvaškem in v BiH išče najbolj prodajane slovenske izdelke in jih ohranja na policah.

Je pa to prehodno obdobje in lahko se zgodi, da se komu obseg izdelkov na policah tudi zmanjša. Na drugi strani so nekatera slovenska podjetja, kot so Žito, Celjske mesnine, Panvita in kakšna mlekarna, ki so na teh trgih dobila nove priložnosti, ki so jih že ali jih še bodo implementirala. Sama ponudba na polici pa je najbolj odvisna od potrošnika. Trgovec mora imeti na policah tisto blago, ki ga potrošnik išče.

Tudi Mercatorjevi napisi v trgovinah na Hrvaškem izginjajo. Strategija je, da poslovanje posamezne družbe na trgih, kjer poslujemo, prevzame družba, ki ima vodilni položaj. Na Hrvaškem in v BiH je to Konzum, ki je imel samo na Hrvaškem od šest- do sedemkrat večji tržni delež od Mercatorja. Je bil in je mnogo močnejša znamka, zato je tržno smiselno preoblikovati in preobleči Mercatorjeve trgovine v Konzumove, saj je to bolj prepoznavna, močnejša znamka, z večjo percepcijo in več potrošniki. To je učinkoviteje tudi z ekonomskega vidika, saj trgovec težko vzdržuje dve blagovni znamki na posameznem trgu.

Kaj pa informacija, ki smo jo slišali pred dnevi, da v zadnjem Mercatorjevem katalogu ni bilo slovenskih proizvajalcev, samo hrvaški? Je to res? Če pogledate zadnji letak, v njem prevladujejo izdelki slovenskih proizvajalcev. Delež slovenskih izdelkov v Mercatorju se ni znižal. V tretjem četrtletju, torej po prevzemu, je imel Mercator na svojih policah največji delež slovenskega sadja in zelenjave, odkar to načrtno spremljamo. Mercator bo še naprej ostajal najboljši slovenski trgovec z največ ponudbe slovenskega blaga, ker naš potrošnik to pričakuje.

Dnevnik poroča, da pospešeno prodajate nepremičnine in trgovine – Intersport, M Tehniko, bencinske postaje in več drugih –, od katerih imate od 200 do 400 milijonov letnih prihodkov. Zakaj? Strategija določa, da se bo Mercator osredotočil na svojo osnovno dejavnost in počasi dezinvestiral neosnovne dejavnosti. Te dejavnosti bi odprodali v vsakem primeru, tudi če se ne bi spremenilo lastništvo. Zakaj? Z večino od njih smo imeli izgubo. S strateškega vidika pa nimamo virov, ne kadrovskih ne finančnih, nimamo znanja, da bi se lahko ukvarjali s tako široko paleto dejavnosti. Mercator je najboljši trgovec, a za hrano, pijačo in za to, kar potrebujemo vsak dan.

Je prej to znanje bilo? Ne, te dejavnosti nikoli niso bile dobičkonosne.

Torej je bila to zgrešena strategija? Ni bila zgrešena strategija. Treba je razumeti, kako se je to zgodilo. Mercator je rasel s prevzemi in s tem je dobil tudi nekatere nove dejavnosti ter tako postal konglomerat dejavnosti. Ampak ko danes gledamo uspešne poslovne modele, so najuspešnejši tisti, ki so res specializirani in osredotočeni na osnovno kompetenco, torej tisto, kar res znaš dobro delati. Mi znamo res dobro prodajati hrano, pijačo.

Na kaj se bo Mercator osredotočil v prihodnosti? Mercator bo vodilni trgovec v regiji. Sam in skupaj s Konzumom. Veliko priložnost vidimo predvsem v Srbiji, tam smo po Agrokorjevem prevzemu postali številka ena in podvojili prihodke. Precej bomo rasli v tujini, želimo pa rasti tudi v Sloveniji. Predvsem tako, da bomo več denarja in energije vložili v prenovo trgovin, v novo ponudbo ter da bomo zagotovo še boljši trgovec.

Od Agrokorjevega prevzema so minili dobri trije meseci, kaj je zdaj v Mercatorju drugače? Spremenilo se je kar veliko. Mercator zdaj posluje na treh trgih, prej smo bili na petih. Večja je osredotočenost. Ključna razlika je v tem, da smo danes lahko bolj osredotočeni na svojo dejavnost. Prej smo se dve leti ukvarjali predvsem z bankami, s prodajnim procesom, z mediji, danes se lahko več ukvarjamo s tem, kar prinaša dodano vrednost.