Rasti! Ali pa boš umrl!

Ste svetovalec korporacijam ali direktor sklada, ki zagotavlja kapital startupom?
Mi predvsem spodbujamo posel v velikih podjetjih. Veliko korporacij je zaradi digitalne transformacije ogroženo, ta namreč resno ogroža njihove poslovne modele, njihovi prihodki padajo. Digitalna tehnologija ima na njihov posel izjemen vpliv.

Naša naloga je, da na njihove težave poiščemo odgovor, kje v takem svetu lahko najdejo priložnosti za rast. Korporacijam pomagam najti priložnosti za rast podjetja, njihovih prihodkov, tržnega deleža ... Zato zanje ustanavljamo in razvijamo startupe.

Kakšen konkreten primer takšnega sodelovanja?
V sodelovanju s korporacijo Bosch, velikim nemškim dobaviteljem bele tehnike in avtomobilskih delov, smo razvili podjetje Coup. Gre za poslovni model najema 200 električnih skuterjev v glavnem nemškem mestu (eScooter Sharing Berlin).

Z aplikacijo na pametnem mobilnem telefonu poiščeš najbližji skuter in ga rezerviraš. Pol ure vožnje stane tri evre. Z aplikacijo odpreš kovček na skuterju, kjer te čaka čelada.

V tak posel smo šli le z uveljavljeno, veliko korporacijo. Samo Bosch kot avtomobilski dobavitelj lahko zagotovi pogoje za razvoj takšnega podjetja.

Moja vloga je, da na trg korporacij prinašam digitalni posel. Izziv je, kako združiti moč in trdnost korporacije s hitrostjo in agilnostjo startupov.

Pa je mogoče, da v korporaciji sobivata staro in novo, korporativci in startupovci?
Da, pod pogojem, da korporacija ustanovi novo posebno enoto, ki je ločena od njihove glavne dejavnosti.

Veliko nadzornih procesov je za velike korporacije zelo pomembnih, a ti procesi lahko male poslovne operacije ubijejo. Ključno pa seveda še vedno je, da najameš prave ljudi, ki razvijajo produkt. Da jim daš prave naloge in izzive.

Katera je ključna razlika takšne nove enote v primerjavi s korporacijo?
Značilnost korporacij je, da se ne ukvarjajo s potrošniki, v korporacijah prevladuje B2B posel, torej usmerjenost na podjetja. V digitalnem svetu pa je podjetje usmerjeno izključno na uporabnika, od njega vsak dan dobiva neposreden odziv.

Izkušnja uporabnika je pri razvoju produkta pomembna, obenem pa tudi hitreje na voljo kot v starih poslovnih modelih. Podatek za nemško avtomobilsko industrijo je, da so za razvoj in dizajn novega avta potrebna štiri leta. Od ideje to launcha podjetja Coup v Berlinu smo potrebovali natanko sedem mesecev.

Kakšne ljudi pa zaposlujete v teh korporativnih startupih?
Takšno podjetje potrebuje multidisciplinaren tim. Veščine, ki so potrebne, se nanašajo na razumevanje tehnologije, dizajna, izdelka in seveda poslovnih modelov. Za razvoj vsakega novega digitalnega produkta so ključna tri načela: Uporabno. Izvedljivo. Smiselno.

Kje je tukaj vloga marketingašev?
Marketing v digitalnem svetu ima povsem drugačno vlogo kot v tradicionalnem poslu. Meja med pridobivanjem novih naročnikov in marketingom je zelo zabrisana. Klasičnega marketinga pač ni več.

Foto: Uroš Urbas Vaš nasvet podjetjem je, naj med zamislijo in izvedbo mine čim manj časa. V kateri fazi naj gre izdelek na trg?
Provokativno je reči, da se lahko neka stvar razvije v enem dnevu. V nekaterih primerih pa je to dejansko izvedljivo. Dal bom primer: lani je Tesla čez noč nadgradila softver za svoja vozila. Vozniki so zjutraj sedli v polavtomatsko vodeno vozilo. Hkrati pa jih je Elon Musk posvaril, naj sistemu še vedno ne zaupajo povsem in naj rok kljub temu ne umaknejo z volana. Gre za to, da čim prej dobite odziv uporabnikov.

Svetujete velikim podjetjem in od njih zahtevate, da rastejo. Kakšno pa je vaše mnenje o pristopu "majhno je lepo" oziroma small is beautiful? Ali lahko danes preživiš, če si majhen? 
Vsekakor ne bi vztrajal pri nasvetu, naj podjetje ostane majhno. Svetoval bi rast. Vprašati se je treba, kdo je prinesel največje inovacije v zadnjih 20 letih. Google, eBay, Facebook, PayPal in podobna podjetja, ki so danes zelo velika. Toda ko so začela, je šlo večinoma za ustanovitelja, njegovo ekipo in vlagatelja tveganega kapitala. To so disruptivni modeli (poslovni modeli, ki razgradijo določeno panogo/industrijo in jo v temelju spremenijo, op. a.) v zadnjih dveh desetletjih. Po drugi strani pa nikoli ne slišimo o tisočih podjetij, ki jim ni uspelo.

Kako se disruptivni poslovni modeli spopadajo z regulacijo, ki je bila napisana, še preden so startupi z novimi poslovnimi modeli "napadli" določeno industrijo in jo spremenili?  
Pri Coupu v Nemčiji ni bili praktično nobenih težav. Je pa to problem pri Uberju v Nemčiji. Uber je trenutno nelegalen, in to je težava. Evropejci nismo preveč pametni, da takšnim storitvam preprečujemo vstop na trg. Ne pravim, da podjetij, kot je Uber, ni treba regulirati, trdim pa, da ni modro izključevati jih s trga.

Menite, da ima mobilnost največji potencial za rast z vidika disruptivnih poslovnih modelov in investicij?  
Gotovo gre za eno najbolj uspešnih področij. Posebej ideja delitvene ekonomije spreminja zamisel mobilnosti, v kombinaciji z avtonomno mobilnostjo. Napredek pri umetni inteligenci je v zadnjem času tako velik, da ima to izjemen učinek na to, kako upravljamo mobilnost. Pomislite, danes ne potrebujete več voznika in parkirnih prostorov, saj avtonomna vozila ne parkirajo več na mestih, določenih za parkiranje.

Foto: Jan Tomše

Kaj pa druge industrije, kje slutite največji potencial za razmah disruptivnosti?  
Poleg mobilnosti se veliko dogaja še v zdravstvu. V smislu boljše povezanosti pacientov in zdravnikov, izvajalcev nege in bolnišnic. So pa tukaj občutljiva vprašanja z vidika zasebnosti. To področje je sicer zelo visoko regulirano. Tu je še tehnologija blockchain, ki stoji za kriptovalutami, tudi ta ima potencial.

Vaše stranke so veliki tržni igralci. Jim pomagate boriti se proti novim poslovnim modelom?  
Razmišljamo o dveh vrstah inovacij, horizontalnih in vertikalnih. Prve se dogajajo na obstoječi verigi vrednosti, recimo izboljšanje trenutne uporabniške izkušnje. Vertikalne inovacije pa prinašajo nekaj novega, nekaj, česar še nismo poznali, kar prinaša nove možnosti za rast.

Ali res verjamete, da je mogoča rast prav na vsakem področju, v vsaki industriji?  
Moraš rasti. Sicer boš umrl. To je bistvo vsega. Najti vir, ki omogoča rast. Ali je mogoče ves čas rasti? Seveda. Uspešna podjetja rastejo. Večina naših gospodarstev raste …

… ampak rast, ki jo omenjate, lahko vodi v monopol.
Nekdo je rekel: če rasteš hitreje kot gospodarstvo, ga boš na neki točki sesul. S to zamislijo se strinjam. Je pa res, da podjetja pridejo in gredo, to se dogaja v ciklih. To je skoraj teoretična razprava. Če vodiš podjetje, moraš rasti. Nobeno podjetje ne preživi brez rasti.

Povezava med rastjo in dobičkom? Kaj pa vzdržna poslovna rast?  
Poslovno vzdržen posel imaš lahko le ob dobičkonosni rasti. Lahko se zgodijo faze brez rasti, a v daljšem obdobju moraš rasti.  
 
Kakšna je povprečna starost v vašem podjetju BSG? 
Rekel bi, da zgodnja 30. leta. Precej mlada ekipa.

Obstajajo podjetja, ki so "sesula" lasten poslovni model in ga postavila povsem na novo? 
Najboljši primer tega je Netflix, ki je res zelo zanimivo podjetje. Začeli so na prelomu tisočletja in "sesuli" poslovni model podjetja Blockbuster, ki se je takrat ukvarjalo z izposojo videov. To so storili zelo preprosto, z možnostjo, da uporabnik naroči film po pošti in ga tako tudi vrne. To je bila disrupcija. Potem se je zgodila širokopasovna povezava. Odločili so se "sesuti" same sebe, svoj poslovni model z naročanjem po pošti, in omogočili prenos filmov prek interneta. Tako so zgradili povsem nov model.

Nam pa stranke večkrat rečejo: postavite nam digitalni model, ki lahko sesuje naš lasten posel. Tako podjetja ohranijo nadzor nad dogajanjem. Raje sama sesujejo svoj poslovni model, kot da jih sesuje kdo na trgu.

Vidite v srednjeevropsko-balkanski regiji disruptivni potencial na kakšnem določenem področju?  
Digitalna tehnologija spreminja razmerja na trgu. Potencial za resnično disrupcijo bolj kot v fizičnih dobrinah vidim pri storitvah. A tudi pri fizičnih dobrinah vidim potencial učinka digitalnih tehnologij, ki ob storitvi lahko vplivajo tudi na razvoj fizičnega izdelka. S podjetji iz te regije pa doslej nisem sodeloval, tako da nimam posebnega vpogleda, kaj točno počnejo.

Ali nemški menedžerji, s katerimi delate, razumejo digitalizacijo? 
Vsi razumejo, kako pomembna je digitalizacija.  Nikogar ni treba prepričevati, kako pomembna je in kakšen učinek na posel ima. Izziv pa je, kako to dopovedati organizacijam, da se bodo tega zavedale.

Koliko časa v korporacijah navadno traja od ideje o startupu do njene izvedbe? Koliko časa potrebujete, da menedžerja prepričate, da začne to uresničevati?  
Ne prav dolgo. Že v nekaj tednih začnejo delati na stvari. Prepričevanje ni potrebno, launch pa se zgodi v pol leta. A če menedžerji razumejo digitalizacijo, še ne pomeni, da jo razume tudi organizacija, v kateri delajo. Izziv pa ostaja, kako to razumevanje doseči v organizaciji.

Vaš nasvet? 
Predlagamo, naj ljudem čim prej pokažejo rezultat. To spremeni način razmišljanja pri ljudeh.