"Privlačno podjetje zadrži delavce tudi, ko jim drugi ponuja večje plačilo"

Nenad Filipović je akademski direktor IEDC – Poslovne šole Bled, ki se na področju poučevanja osredotoča na poslovodenje in poslovno etiko, je tudi gostujoči predavatelj na poslovnih šolah v Evropi in Severni Ameriki, svetovalec mednarodnim podjetjem, osebni mentor številnih generalnih direktorjev v srednji in vzhodni Evropi, soavtor šestih knjig in več kot tridesetih študij primerov.

Podjetja in organizacije vedno več sredstev in dela vlagajo v izbiro najprimernejših kadrov, ki bodo s svojim talentom, to je znanji, izkušnjami in sposobnostmi, kar najbolje pripomogli k razvoju in uspehu podjetja. A dejstvo je, da samo izbira pravega kadra ne bo dovolj, zaposlene je treba tudi razvijati. Kot poudarja profesor Nenad Filipović, se samo 15 odstotkov talenta razvije med izobraževanjem, 85 odtokov je prepuščenega delovnemu mestu.

Kaj talentirani kader pomeni za razvoj podjetja in na sploh gospodarstva? Mislim, da se tudi pri nas počasi razvija zavedanje, da je v globalnem svetu zelo težko doseči konkurenčno prednost s tradicionalnimi faktorji, vključno z nizko ceno delovne sile, in da konkurenčnost podjetjem zagotavljajo notranji viri znanja ter ljudje, ki ohranjajo odlične odnose s strankami.

Če pogledamo tri osnovne tipe strategije poslovanja; eno je nizka cena, tu smo v Sloveniji zelo težko konkurenčni, drugo je konkurirati z izjemnimi, mičnimi izdelki, tu imamo nekaj zgodbo o uspehu, tretje pa so odnosi z ljudmi, saj znanje in odnosi temeljijo na ljudeh. Brez ustrezne strukture ljudi, po sposobnostih in po motivaciji, ni uspeha – to podjetja prepoznavajo in se že bolj usmerjajo v razvoj talentov.

Kaj pa pomeni, da je neka oseba talentirana za določeno delovno mesto? Delovno mesto postaja vedno bolj vprašljiva kategorija, saj podjetja vedno bolj delujejo po načelu, da izkoriščajo določene sposobnosti ljudi, delovna mesta pa nastajajo in izginjajo odvisno od trenutnih potreb, trga, strategij … Je veliko bolj fleksibilno, kot je bilo v preteklih letih. Mimogrede, pomembni sposobnosti, ki se danes zelo spoštujeta in iščeta, sta spremenljivost in učljivost, tega bi tudi sindikati morali učiti svoje člane. Poleg tega se pričakuje tudi večopravilnost ter nabor sposobnosti, ki jih merimo skozi znanja in spretnosti, vedno bolj pa tudi obnašanja.

Če vzamem primer vodje poslovalnice banke. V preteklosti je to morala biti oseba, ki je poznala bančne produkte, proces poslovanja banke, danes pa mora biti, če banka želi biti konkurenčna, to oseba, ki gradi tudi na tem, da je odličen v delu z ljudmi, zna motivirati svoje ljudi ter z vzgledom pokazati, da je treba biti prijazen, ustrežljiv. To niso več kompetence le na področju znanj, ampak tudi obnašanj. Takšne talente je tudi težje razviti, ker pridobiti znanje in izkušnje je lahko, spremeniti obnašanja pa je zelo težko.

Omenjate pomen razvoja talentov. Kdo v podjetju ima nalogo, da razvija talente med zaposlenimi? Mnenje stroke je tu povsem jasno, to vlogo ima izvršni direktor, ljudje, ki so odgovorni za svoj del poslovanja, vloga kadrovika je lahko samo strokovni servis. Odgovornost za razvoj ljudi je na vodjih.

Na kakšen način naj bi to izvajali? Najprej je treba v kontekstu strategije nastopanja podjetja na trgu razumeti, kakšen profil ljudi, nabor znanj, sposobnosti in obnašanj potrebuje. Potem mora vedeti, kakšne ljudi ima in ali se to ujema s strategijo, ali je treba samo vzdrževati obstoječo kulturo obnašanja ali jo je treba preoblikovati. Praviloma naj bi vsak vodja imel zelo dober vpogled v skupinsko dinamiko ljudi pod seboj in tudi na posameznike dve stopnji pod seboj.

Kako je to videti v praksi, da vodja zna opravljati in tudi opravlja ta del svoje odgovornosti in da delavci to tudi občutijo? Veliko podjetij to preverja z osnovnimi orodji preverjanja, najpogosteje uporabljeno je orodje 360 stopinj, da se ljudi nad in pod njim ter na isti ravni ali celo zunanje partnerje vpraša po obnašanju te vodje. Strokovno znanje nam danes omogoča, da stil vodenja, kompetence dela z ljudmi, motivacijske sposobnosti povežemo z vprašanji o obnašanju. Rezultati tega dajo zelo verodostojno sliko o učinku obnašanja osebe v okolju. Potem so tu še merjenje kulture, klime … Na podlagi tega stroka HR zna izmeriti dejansko stanje in dati povratne informacije, kaj je dobro in kaj ne.

To so metode merjenja, kaj pa povsem konkretno, kako vi vidite, da v nekem podjetju vodja ima to žilico razvijalca talentov, motivatorja? Pred kratim se je v enem izmed relativno velikih podjetij v Sloveniji spremenilo vodstvo. Povabili so nas, da pomagamo pri tej spremembi, in tako smo slišali razne anekdote o prejšnjem vodstvu. Med drugim to, da je član uprave zahteval, da je ob njegovem prihodu v garažo podjetja tajnica morala zakleniti dvigalo in poskrbeti, da se je z dvigalom do svoje pisarne pripeljal sam, ker ni želel nikogar slišati. To je tip obnašanja, kjer ljudje pogorijo.

Dober znak je tudi, kako hitro se podjetje odziva na spremembe. Podjetja, kjer se bolj dela z ljudmi in so procesi razvoja talentov bolj urejeni, so tudi bolj odzivna na spremembe. Konec koncev statistično gledano več raziskav kaže, da je rezultat dobrega razvoja talentov tudi dobičkonosnost.

Omenili ste, da če ni razvoja talentov, podjetje oziroma ljudje pogorijo. Delavci takšno obnašanje vsekakor opazijo, pa lahko sami kaj naredijo za to, da se sami motivirajo, razvijajo? V veliki večini primerov obstaja vsaj osnovna struktura, ki omogoča, da četudi moj šef nima posluha, da lahko sam s svojimi ljudmi delam na boljši način, da na svojem mikro področju ustvarjam dobre odnose, razumevanje in celo najdem načine, da jih nagradim, že pohvala je veliko. Najdem lahko tudi brezplačne načine, da jih izobrazim, lahko jih učim sam ali spodbujam, da znanja prenašajo med seboj. Skratka, izgovorov ni, nihče ne more trditi, da se ničesar ne da narediti.

Ampak kaj pa lahko delavec naredi sam? Iniciative od spodaj so zelo omejene. Lahko ustvarjaš ekipo, ki si zaupa med seboj, a je zelo nehvaležno, če že prva raven šefa ne kaže nobenega razumevanja.

Prej ste omenili primer slabe prakse v Sloveniji. Je takih primerov veliko oziroma kakšna je praksa razvoja talentov v slovenski podjetniški kulturi? Pavšalne ocene so zelo nehvaležne. Smo sicer nad najslabšimi, še vedno imamo to bolje razvito kot marsikatera druga država v regiji in širše, je pa še ogromno prostora. Žal moram povedati, da je zgodovinsko gledano najboljši položaj v podjetjih, ki so multinacionalke. Se pa v zadnjih petih letih ogromno dela tudi v najboljših slovenskih podjetjih, da bi se ta vrzel zaprla.

Dejstvo je, da smo na tem področju tradicionalno vedno trdili, da nam je pomembno, a ko pogledaš proračune podjetij, koliko denarja se dejansko nameni za razvoj talentov, ali pa koliko časa si vodstvo vzame za te zadeve, smo pod svetovnim povprečjem.

Glede na primerjalno analizo skupine Adecco indeks globalne konkurenčnosti talentov, ki meri sposobnost ustvarjanja, privabljanja in ohranjanja talentov, se Slovenija med 93 državami uvršča na 26. mesto. Kaj nam manjka, da postanemo vodilna Švica? Sam v te makro zgodbe o uspehu ne verjamem dosti, seveda nekaj lahko prispeva država, a mislim, da je v poslovnem svetu najpomembnejše delovno mesto, ki ga sooblikuje vodstvo podjetja. Če je vodstvo sposobno oblikovati zanimivo, atraktivno zgodbo, bo pritegnilo kadre, ki bodo pripravljeni včasih dobiti tudi malo manj, saj plačila ne merijo le v denarju, temveč tudi zadovoljstvu, da so del zgodbe, vredne truda.

Atraktivnost je, če si sposoben zadržati kadre tudi, če jim bo neko drugo podjetje ponudilo deset odstotkov več. To pomeni, da imaš zgodbo. Mislim, da v dobrih slovenskih podjetjih te zgodbe obstajajo, jih je pa še vedno nekoliko premalo. Ves orkester, ki to spremlja, od politike do medijev, pa mislim, da še vedno ne dela v smeri promocije uspešnih zgodb.