Za pot iz patpoložaja bi se lahko zgledovali po Avstrijcih

Kot med drugim določa pravilnik sekcije mladih managerjev pri Združenju Manager, lahko nagrado prejme kandidat, star največ 40 let, ki je dosegel pomembne poslovne uspehe s pomočjo odličnosti vodenja, ustreznih poslovnih praks, upravljanja informacij, kadrov in interesov deležnikov v podjetju, ki ima vsaj 50 zaposlenih, ustvari vsaj pet milijonov letnega prometa in posluje stabilno. (Lani je to nagrado prejel Janko Medja, ki je pred časom prevzel vodenje NLB-ja.)

Ob prevzemu nagrade mladi manager leta se je odzval z izjavo, da bi želel čez leto dni v časopisih videti tri članke: da bi bil BSH spet uspešen, da se bodo politiki končno dogovorili in izpeljali pet ključnih projektov ter da bodo v javni upravi viseli plakati z napisom: "Če gre dobro gospodarstvu, gre dobro nam vsem."

Za prvi članek najbrž ni dvoma? Ali pač? Trenutne informacije glede naročil, ki jih imamo za nekaj mesecev naprej, kažejo, da bo leto 2013 zelo uspešno za našo tovarno. Kar zadeva manjši del podjetja, ki se ukvarja s prodajo v regiji Adria, pa bistvenega povečanja prometa glede na ekonomske razmere v teh državah ne moremo pričakovati.

Lotiva se torej politikov. Katerih pet ključnih projektov naj bi po vaše izpeljali naši politiki in kakšne so po vašem mnenju možnosti za to ob trenutnih negotovih razmerah pri nas? Zelo pomemben projekt je splošna zdravstvena slika naše države, tega se premalo zavedamo. Če se bistveno poslabšajo bonitetne ocene, to za vse tuje investitorje pomeni rdečo luč za vlaganja v našo državo. Kar velja tudi za naš BSH, kljub fantastičnim številkam, ki jih naredimo tukaj v Sloveniji. Z bonitetno oceno smo praktično v dveh letih prišli na samo dno, zato jo je nujno treba izboljšati. To pa je mogoče s temi štirimi, petimi ključnimi projekti, za katere smo se zavezali, da jih izpeljemo, ne glede na politične barve, leve ali desne. Sem vsekakor spadata pokojninska reforma in reforma trga dela.

S katero pa ne kaže najbolje? Upam, da bodo kljub nestabilnosti v parlamentu politiki našli toliko modrosti in jo izpeljali. Ta togost je prevelika in zavora za marsikaterega podjetnika, da bi se širil. Poleg tega pa je seveda treba poskrbeti še za ureditev bančnega sistema in finančno konsolidacijo javnega sektorja, da približno vemo, kolikšen je tisti obseg dajatev, ki jih kot podjetniki moramo dati, in da se nam to ne spreminja vsako leto navzgor ali navzdol.

Kaj ste javnemu sektorju z omenjenimi plakati, ki naj bi čez eno leto viseli pri njih, želeli sporočiti? Ta plakat sem videl, ko sem živel in delal v Nemčiji. Gre za načelni princip in odnos do gospodarstva. Da se zavedamo, da je najprej treba nekaj ustvariti, da bomo potem prerazdeljevali in trošili. V javnem sektorju pogrešam to, kar vedno počnemo v podjetjih, da se primerjamo. Na primer z benchmark analizami med konkurenčnimi podjetji, da ugotovimo, na katerih področjih smo v podjetju slabi, da potem v treh, štirih letih te pomanjkljivosti odpravimo. Tudi v javnem sektorju je po dobrih dvajsetih letih samostojnosti nastopil čas, da naredimo takšno primerjalno analizo. Moj predlog je kar z Avstrijo, ki ima podoben šolski, sodni, upravni sistem. Štirikrat več jih je in njihove številke lahko delimo s štiri in dobimo neko sliko, kamor bi šli tudi mi.

Ko gre pri nas za odnos med realnim gospodarstvom in javnim sektorjem, stalno vlada antagonizem. Ko se ima javni sektor za parazita družbe, pa vendar neke dobre storitve lahko opravi za realni sektor. To razmerje pri nas ni zdravo. V podjetjih se zavedamo, da je treba plačevati davke, da s tem dobivamo določene storitve. Vemo, da smo v soodvisnosti. Naša tovarna naredi sedem milijonov malih gospodinjskih aparatov, je največja tovarna takšnih aparatov v Evropi in ne bi preživela brez dobaviteljev, ki nam pripeljejo na leto 25 milijonov sestavnih delov. Gre za odnos, ki temelji na normalnih pravilih, in vsak od partnerjev ima o njih jasno sliko. Tako bi moralo biti tudi v odnosu med gospodarstvom in javnim sektorjem.

Podjetje BSH Hišni aparati iz Nazarij je bilo lani nominirano za savinjsko-zasavsko gazelo, ste ena najuspešnejših družb znotraj koncerna BSH, prebijate se ali pa ste se že prebili med top 10 slovenskih izvoznikov. Ko večina gospodarstva pri nas tarna, vi rastete. Kje so aduti za vaš uspeh? Ključna je verjetno naša osredotočenost na to, kaj hočemo na srednji in dolgi rok, potem pa se te poti tudi držimo. Naš glavni fokus je kompetenčni center za razvoj in proizvodnjo aparatov za pripravo hrane in napitkov. Tega koncepta se držimo že deset let in poskušamo biti vedno boljši.

Veliko poslušamo in beremo, da je danes v poslovnem svetu temelj konkurenčnosti znanje, vlaganje v razvoj, inovacije, kadre. S kakšnimi številkami lahko utemeljite, da pri vas to res živite? V Nazarjah je zaposlenih že okrog 200 inženirjev, ki predstavljajo razvojno tehnološko skupino, ki je sposobna uresničiti najtežje projekte. Med drugim izdelujemo espresso kavne avtomate, ki so najbolj kompleksen gospodinjski aparat, saj imajo več kot 500 sestavnih delov. Samo štiri tovarne v Evropi so sposobne narediti takšen izdelek, dve v Italiji, ena v Švici in pri nas. Ta kombinacija, na eni strani močne razvojne skupine, skupaj s fleksibilno organizirano in inovativno naravnano proizvodnjo ter z dobavitelji, ki znajo slediti tej poti, je kombinacija, ki ima prihodnost.

Ali lahko zgodbo o BSH Hišnih aparatih, ki je del mednarodnega koncerna BSH, kot zgodbo o uspehu beremo tudi z vidika dejstva, da je strah pred tujimi lastniki odveč? In da je t. i. nacionalni interes, ki je zakrivil številne nasedle tajkunske zgodbe, treba poslati na smetišče zgodovine? Imamo pravzaprav prednost, da imamo takšnega lastnika, ki že več kot 140 let deluje v industriji, zelo dobro pozna panogo in ima razvejano mrežo prodaje. Kar zadeva to, je naša zgodba lahko nasprotni argument tistim, ki so bil del zgodbe o nacionalnem interesu, v smislu vse mora biti v naši lasti.

Številna naša, za zdaj še vedno uspešna podjetja so zelo zadolžena. Na primer Pivovarna Laško, pa Mercator, kjer se veliko govori o prodaji, prodana je bila Droga Kolinska. In takšnih podjetij, tudi manjših, je seveda še precej. Zdaj bomo očitno morali prodajati po sili razmer. Težko bi komentiral konkretne primere. So podjetja, ki so brez dolgov, reinvestirajo ves dobiček nazaj, zaposlujejo inženirje. Na drugi strani pa imamo podjetja, ki so ekstremno zadolžena, kjer je lastnik izčrpaval podjetje, investiral v druge stvari in ga ni puščal podjetju. Žal pri številnih zgodbah z visoko zadolženostjo ne bo mogoča druga rešitev, kot da bo to podjetje našlo stabilnega lastnika. Verjetno bo to tuj. Pa upam, da ga bodo našli, ker sicer se lahko zgodba tudi konča, pa ne bo nikomur v Bruslja preveč težko, če bo še kakšno podjetje pri nas propadlo. Vsekakor tistega, ki pripelje denar, poslovno mrežo, ideje, ne smemo jemati kot nekaj slabega. Da pa bi nekdo sploh prišel, pa je še ena težava, majhnost trga. Mi ne bomo dobili tujega investitorja, ki bi postavil veliko tovarno za prehranske izdelke ali potrošniške dobrine, ker nima zadaj trga, kot je primer na Poljskem, v Rusiji, kjerkoli v Aziji in tako naprej. Investitorju, ne glede na to, ali je tuj ali domač, moramo dokazati, da imamo kompetenco, znanje za obvladovanja poslovnih procesov. V Sloveniji imamo zdaj večjo moč kot trgovini v industriji, kjer naša uspešna podjetja delujejo v najzahtevnejših razmerah, kot je avtomobilska industrija, pa naša panoga in tako naprej.

Koliko so na krizne razmere v slovenskem gospodarstvu vplivale slabe poslovne prakse kot posledica neetičnega ravnanja slovenskih menedžerjev, kar zdaj poskušate v Združenju Manager spremeniti z uvedbo t. i. etičnega in profesionalnega menedžmenta. To je osnova poslovanja. V poslu mora vladati zaupanje med poslovnimi partnerji, dobavitelji, kupci, bankirji, zaposlenimi. Žal so primeri korupcije vsepovsod, v zahodnem kapitalizmu, Aziji, Indiji in Sloveniji nismo noben samoten otok. Bistveno je, kako znamo odreagirati in se spoprijeti s takšnimi primeri. V tovarnah Bosch Siemensa poskušamo to reševati s tako imenovanimi nabavnimi komiteji ("source commttees"), kjer pet, šest ljudi, vsak s svojega področja, skupaj odloča, kateremu dobavitelju bomo dali kakšen posel na podlagi transparentnih kriterijev, da ne bi prihajalo do vplivanj ali koruptivnih dejanj. Po velikem škandalu v Siemensu smo tudi pri prodaji vzpostavili mrežo t. i. ombudsmanov ("complaince officers"), ki skrbijo za to, da mimo hierarhije lahko vsak zaposleni pride vprašat za mnenje, ko je v kakšni dilemi ali v čudnem položaju, in da prek te mreže najdemo takšno rešitev, da vsi v podjetju delujemo po istih pravilih.

Stališče, da je za uspeh ključna dobra ekipa sodelavcev, velikokrat zveni kot fraza ob podeljevanju takšnih in drugačnih nagrad za poslovne dosežke. Pri vas v BSH-ju to očitno ne drži, saj spodbujate zaposlene, da predlagajo izboljšave in inovacije. Za hierarhično in formalistično ustrojeno poslovno kulturo v podjetjih pri nas pomeni vaš način dela veliko odstopanje, kot neka motnja v sistemu. Vedno se je treba izpopolnjevati, da se lahko spoprimeš z izzivi in težavami, ki v prihodnosti vedno pridejo. To lahko počneš, če so v podjetju vsi inovativni. Da je nekdo v podjetju inovativen, pa se mora v njem dobro počutiti. Odnosi med zaposlenimi, med različnimi ravnmi vodenja podjetja, morajo biti odprti, jasni, komunikacija mora potekati v obe smeri, da se lahko ustvari takšno delovno okolje. In to je ena izmed glavnih nalog menedžmenta. Top menedžment se danes verjetno že ne more več pohvaliti, da bistveno upravlja podjetje, ker to dela že srednji menedžment, ampak mora skrbeti za spodbudno okolje, da lahko potem prihaja do vseh teh idej, ki so potrebne. Nikoli te ne more 200 inženirjev rešiti pred težavami, ki nastanejo na trgu. Zelo pomembno je, da vsi poskušamo vsak dan, ko pridemo v službo, narediti nekaj boljšega, kot smo to naredili včeraj.

Ali menite, da pri nas mladi prodorni menedžerji dovolj zgodaj, morda kdaj tudi prezgodaj ali prepozno, dobijo priložnost, da prevzamejo vodilna mesta in večjo odgovornost v podjetju? Ko sem bil pri svojih tridesetih letih postavljen na ta položaj, kjer sem danes, sem bil izjema v sistemu Bosch Siemensa, saj sem bil eden najmlajših članov uprave v vsem koncernu in Nenemec. Pri slovenskem menedžmentu bi si želel več pridobivanja izkušenj v okviru ali iste panoge ali pa istega podjetja. In ne kot je to pri nas zdaj v navadi, kjer prihaja do hitrih sprememb in se ljudje po kratkem času znajdejo na drugem delovnem mestu in v drugi branži. Da se po trinajstih letih v isti panogi lahko še vsak dan nekaj novega učim, se mi zdi skoraj neverjetno. Vendar vsaka panoga ima svojo posebnost in zelo težko je delati kot top menedžer, če je ne poznaš dobro.

Kakšni so sicer vaši karierni cilji v prihodnosti? Bi torej ostali v branži in šli v kakšno drugo podjetje, recimo v Gorenje? BSH ima za svoj top kader izdelan karierni načrt, kar velja tudi zame. V okviru tega sem poleg podjetja v Nazarjah direktor še v štirih BSH-podjetjih. Pot me bo verjetno še enkrat vodila v tujino in moja edina želja je, da se nekoč vrnem v Slovenijo. Glede na to, da nam kaže za rast dobro tudi v naslednjih letih, nam izzivov ne bo zmanjkalo.