SiolNET. Posel danes Novice
2,33

termometer

  • Messenger
  • Messenger
Giancarlo Miranda, predsednik uprave banke Intesa Sanpaolo

Šef Banke Koper: Reševanje bank ni lahko in zahteva veliko denarja

2,33

termometer

Giancarlo Miranda
Foto: Matej Leskovšek

"Pričakujemo več prihodkov in spremembo poslovnega modela, ki bo drugačen od tipičnega modela slovenskih bank," ob preimenovanju Banke Koper v banko Intesa Sanpaolo meni njen prvi mož Giancarlo Miranda. Dobiček želijo ustvariti s prihodki od plačil za opravljene storitve.


Iztočnica za pogovor s predsednikom uprave Banke Koper Giancarlom Mirando je napoved lastnika skupine Intesa Sanpaolo, da banka v prihodnjih mesecih prevzema novo ime in delni lastniški vstop Privredne banke Zagreb, ta je prav tako v lasti Intese Sanpaolo, v Banko Koper. Pod bodočim novim imenom Intesa Sanpaolo Bank želi postati vseslovenska banka, v Ljubljani namerava postaviti poslovno središče in se osredotočiti na upravljanje premoženja, kjer je še prostor na trgu, pravijo. Miranda, s katerim smo govorili o strategiji banke, pogledu na slovenski bančni sistem ter možnostih za novo globalno krizo, je na čelu Banke Koper pet let, pred tem je bil bankir na Hrvaškem in v nekaterih drugih državah.

57-letni Miranda je bil leta 2014 imenovan za predsednika nadzornega sveta združenja banka Slovenije in člana nadzornega sveta pri Zvezi evropskih bank.

Miranda je diplomiral na Universita Cattolica di Milano iz političnih ved in ekonomije, magistriral pa je na britanski University of Kent iz ekonomije.


Banka Koper spreminja ime in dobiva novega lastnika 


Giancarlo Miranda Foto: Matej Leskovšek

Kaj pričakujete od nove strategije, ki predvideva širitev banke po Sloveniji pod novim imenom in naskok na nove segmente strank?
Pričakujemo več prihodkov in spremembo poslovnega modela, ki bo drugačen od tipičnega modela slovenskih bank. Zadnji se zanaša predvsem na prihodke od obresti za posojen denar. Mi gremo proti storitveno usmerjenemu modelu, kjer večji delež prihodkov bank predstavljajo plačila za opravljene storitve.

Katere bodo vaše ciljne skupine na trgu? Kje se boste širili, kateri del trga želite osvojiti?
Usmerili se bomo na dve skupini. Prva je trg korporativnih financ, ki je vrh tega, kar počnejo velika podjetja in korporacije. Pri tem so zlasti pomembne napredne finančne storitve. Tu prepoznavamo potencial. Ciljamo pa tudi na trg prihrankov, kjer gospodinjstva vedno bolj spreminjajo svoje varčevalne navade od depozitov k drugim oblikam varčevanja oziroma vlaganja, saj so obrestne mere nizke.

Po novem se bo banka Koper imenovala banka Intesa Sanpaolo. Po novem se bo banka Koper imenovala banka Intesa Sanpaolo. Foto: Matej Leskovšek Pet let ste že v Sloveniji, v Banki Koper ste doživeli finančno krizo. Banka je krizo prestala relativno dobro. Lahko opišete, kako ste v banki ravnali v kriznem času in kako ste uspeli obvladati njegove posledice?
Prvič, imeli smo strog nadzor nad tveganji, kar je pomenilo dvoje. Imeti si moral neodvisne analitike, ki so pregledali posojila in njihovo boniteto. To pomeni strogo ločitev poslovanja s posojili in analizo posojil. Analitiki so neodvisno, brez zunanjih vplivov ocenili tveganja. To je bilo zelo pomembno. Še pred tem pa smo določili, koliko tveganja bomo sploh sprejeli. Pomembno je, da s tveganji nisi preobremenjen. Druga stvar, ki nam je pomagala spopasti se s krizo, pa je bil sistem zgodnjega opozarjanja na tvegane operacije. To pomeni, da smo takoj po zaznavi zgodnjih znakov krize ukrepali, začeli reševati in se tako ognili škodljivim posledicam.

Poudaril bi še, da je eno izogniti se tveganju, še preden nastane. Drugo pa je, da obvladuješ tveganje, ki postaja vse večje, tako da ukrepaš in preprečiš, namesto da bi moral pozneje zdraviti. Tako ohraniš število škodljivih in slabih posojil na nizki ravni.

Pravite, da ste tveganja zaznali in zoper njih ukrepali pravočasno. Kako to, da nekaterim bankam pri nas to ni uspelo? Je to vprašanje lastništva in "know-howa", ki ste ga imeli v skupini, ali bi lahko tako ukrepale vse banke na slovenskem trgu?
Imeli smo možnost uveljaviti dobre prakse iz naše bančne skupine. Sam sem bil vodja področja za tveganja na Hrvaškem, s tveganji se ukvarjam večji del poklicne kariere. Vse prej naštete prakse, predvsem pa pravočasno opozarjanje na tveganja, so pripomogle k temu, da smo v Sloveniji obvarovali banko. Imamo modele, sisteme in statistične pokazatelje, ki smo jih uporabili pri tem. Vse to temelji na izkušnjah iz Italije in drugih tujih trgov v regiji. Sistem smo prilagodili slovenskemu bančnemu trgu in njegovim lastnostim.

Lahko ponudimo tehnologijo, tako znižamo stroške in to je pomembno za slovenske banke. Lahko ponudimo tehnologijo, tako znižamo stroške in to je pomembno za slovenske banke. Foto: Matej Leskovšek Kako ste se lotili slabih posojil v banki? Samo s posebnim oddelkom, ki je prevzel obravnavo teh posojil ali ste ukrepali še kako drugače?
Brez dvoma je bil pomemben poseben oddelek za slaba posojila. A ne samo to. Vzpostavili smo tudi nadzorni oddelek in poseben oddelek za proaktivno upravljanje s temi posojili.  Upravljanje s slabim posojilom je namreč šele zadnja faza. Pred tem pa morajo svoje delo opraviti oddelki, ki skušajo takšno stanje preprečiti. Pri tem nam pomaga cela vrsta statistik, ki merijo, ali podjetje kaže kakršne koli znake slabe kondicije. V tem primeru takoj ukrepamo, zberemo ljudi, ki lahko ponudijo rešitev, in potem stopimo v stik s stranko in predlagamo ukrepe.

Pravite, da so se za mnenje, kako ukrepati, na vas obrnili tudi iz drugih naših bank.
Ni šlo ravno za prošnjo za pomoč, šlo pa je za izmenjavo znanja. Lahko ponudimo tehnologijo, tako znižamo stroške in to je pomembno za slovenske banke. V nasprotnem primeru bi bili stroški za banke na slovenskem trgu previsoki.

Že pred prihodom v Slovenijo ste bili dejaven kot bankir v drugih državah, tako da poznate trge v tujini in jih lahko primerjate s slovenskim. Je slovenski bančni trg v čem zelo drugačen, kot so tuji trgi?
Drugačen je po visoki stopnji državnega lastništva, ampak to za vas ni nič novega. Nekatere tehnološke rešitve se v slovenskem bančništvu prijemajo hitreje kot drugod, druge počasneje. Potrošniške finance so področje, kjer je v Sloveniji še prostor za izboljšave, tako da bi se bolj približali evropskim praksam in stopnji kakovosti. Potem je tu upravljanje premoženja. So pa številna področja, kjer je Slovenija zelo napredna, na primer tehnološke rešitve, administracija, plačilne storitve.

So kakšne posebne sinergije, ki jih pričakujete od vstopa Privredne banke Zagreb v Banko Koper, ali gre zgolj za lastniško prerazporeditev, ki ne bo imela večjega vpliva?
Razlog, da združujemo, je v tem, da imamo na Hrvaškem kapacitete za razvoj proizvodov in inovacij. Obseg trga v Sloveniji je majhen. Za investicije pa vselej potrebuješ določen obseg. Zato moramo združevati moči obeh bank.

Poslovni modeli nekaterih bank, ki preveč stavijo na finančne vzvode in posojanje denarja, kažejo, da to ni prava smer. Poslovni modeli nekaterih bank, ki preveč stavijo na finančne vzvode in posojanje denarja, kažejo, da to ni prava smer. Foto: Matej Leskovšek

Kako komentirate zadnja svarila, da je Deutsche Bank lahko na robu zloma in da zlom zaradi močne vpetosti te banke v svetovne finančne sisteme lahko povzroči novo krizo?
Komentiram lahko na splošno. Naša bančna skupina ima visoko tržno kapitalizacijo, v nasprotju z Deutsche Bank, ki temu ni niti blizu. Deutsche Bank je izginila z lestvic največjih bank. Trgi signalizirajo, da obstajajo nekateri dobri poslovni modeli bank, drugi pa so vprašljivi. Mi verjamemo v poslovni model bančnih zavarovanj in upravljanja premoženja. Primera Deutsche Bank pa konkretneje ne bi želel komentirati, a na vaše vprašanje je dal odgovor že odziv trgov. Poslovni modeli nekaterih bank, ki preveč stavijo na finančne vzvode in posojanje denarja, kažejo, da to ni prava smer.

Če se ozrete nazaj na to, kako se je Slovenija spoprijemala z bančno krizo. Mislite, da se je odzvala dobro?
To je zelo zapleteno vprašanje in nekoliko tudi politično. Reševanje bank ni lahko in zahteva veliko denarja. Ali je bilo za to porabljenega preveč denarja ali ne, je politična debata. Mislim, da je reševanje bank za nami in da so pred nami bolj optimistične stvari.

Italija, kjer ima sedež Intesa Sanpaolo, ima po ugotovitvah analitikov nestabilen bančni sistem. Kje vi vidite težave?
V primeru Italije mislim, da gre za nesporazum oziroma različno interpretacijo. Zaradi težav ene banke (Monte dei Paschi di Siena, op. a.) se posplošuje na celotno državo. Vedno imaš dobra in slaba podjetja v državi. Ne smemo pozabiti, da Italija bank nikoli ni reševala z državnim denarjem, kot je to storilo veliko drugih držav. To kaže, da je bančni sistem v Italiji zasnovan tako, da lahko sam prebrodi težave. Naša banka je bila ena najboljših na stresnih testih. To kaže, da imamo v Italiji znanje in potrebne kompetence v bančništvu.

V novi strategiji bo vključeno tudi povečanje števila zaposlenih. V novi strategiji bo vključeno tudi povečanje števila zaposlenih. Foto: Matej Leskovšek

Kako gledate na spremembe evropske bančne zakonodaje, ki so začele veljati pred kratkim in glavno breme pri reševanju bank prelagajo z davkoplačevalcev na delničarje in imetnike obveznic?
Princip je logičen. Prvi, ki so primorani ukrepati, so tisti, ki imajo tvegan kapital in po drugi strani od tega tudi vse koristi. Če bi bankam še naprej zagotavljali javni denar pri reševanju, bi to vodilo v ravnanje, ki ni dobro. Zato moramo vpeljati tudi sistem kazni za lastnike bank, če te niso dobro vodene. Reševanje z javnim denarjem torej ni rešitev.

Vaš pogled na možnost nove finančne krize?
To je zelo težko predvideti. Veliko bo odvisno od monetarne politike v Evropi in stabilnosti ter kako se bo evroobmočje odmaknilo od trenutnega stanja, ki ga imamo. Potrebna bo premišljenost, spremembe bo treba vpeljevati postopno, napake lahko vodijo v novo krizo.

Boste z novo strategijo tudi povečali tudi število zaposlenih in število poslovalnic?
Da. Ne vemo še točne številke, vendar potrebujemo nove moči. Prav tako bomo odprli nove poslovalnice, za katere želimo, da so na urbanih mestih.

Kdaj pričakujete rezultate?
Na tem bomo začeli delati v prihodnjih nekaj mesecih. Naši načrti za prihodnost so časovno vezani od enega leta do treh let. Ko delaš tako velike spremembe, ne moreš pričakovati rezultatov že po šestih mesecih. To je dolgoročni proces.

 

Komentarji

Pridružite se razpravi!
Za komentar se prijavite tukaj. Strinjam se s pogoji uporabe.

delitve: 5
Delite na: Facebook Twitter Viber Pinterest Messenger E-mail Linkedin