Stojan Petrič: Treba je prestrukturirati podjetja. Nesposobne lastnike je treba razlastniniti.

Stojan Petrič je že dve desetletji predsednik multinacionalke Kolektor s sedežem v Idriji. Kolektor, ki je največji svetovni proizvajalec komutatorjev za elektromotorje, zaposluje 3.090 ljudi, od tega 2.230 v Sloveniji. Lani so ustvarili 467 milijonov evrov prihodkov. Letos bo Petrič dopolnil 65 let in se konec leta upokojil. Stanovsko združenje Manager mu je v začetku aprila podelilo priznanje za življenjsko delo na področju menedžmenta. Istočasno se je razvedelo, da ga zaradi poslov preiskuje NPU.

Kako se počutite ob tem, da ste letos dobili nagrado revije Manager za življenjsko delo, obenem pa povedali, da jeseni odhajate v pokoj? Na to nagrado sem ponosen, predvsem zato, ker je to nagrada za življenjsko delo na področju menedžmenta.

Nagrada potrjuje, da je v preteklih 20 letih Kolektor iz neprepoznavnega podjetja postal mala multinacionalka z več kot 20 proizvodnimi podjetji doma in po svetu, s 15-krat večjim prihodkom, kot smo ga imeli leta 1993 – ta je bil takrat 30 milijonov evrov, lani pa 467 milijonov evrov –, z več kot trikrat večjo zaposlenostjo v sistemu – lani smo imeli tri tisoč zaposlenih, od tega 850 v tujih podjetjih – in nenazadnje z nekaj stokrat večjim dobičkom, ta je bil leta 1993 nekaj deset tisoč evrov, lani pa je bil čisti dobiček 24 milijonov evrov.

Ta naša mala multinacionalka s transnacionalno kulturo je unikat ne samo v slovenskem prostoru, ampak tudi v poslovnem prostoru v Evropi in po svetu. To nam priznavajo tudi tujci.

Ko gledate na svojo kariero, kaj so tri življenjska spoznanja vašega dela? Prvič, da moraš pri svojem delu vztrajati, moraš biti vzor kolektivu, kjer si, znotraj tega kolektiva si moraš ustvariti zaupanje. Seveda to, kar hočeš povedati v kolektivu, moraš potem tudi uresničiti in opraviti. Po moji oceni mora biti vsebina pred obliko. To je prvi paket spoznanj.

Drugi paket spoznanj je, da želimo biti korektni, ne pohlepni, in tudi, kolikor je v današnjem poslovnem svetu to mogoče, pošteni. Do sebe in do okolice.

Tretja skupina spoznanj pa je, da moraš imeti jasno vizijo, da moraš nekaj hoteti. Če imaš velike cilje in konkretno strategijo, mislim, da lahko uspeš.

Če to zapakiramo v zgodbo, moram reči, da mi je to tudi uspelo v prejšnjih 20 letih, ko sem vodil to ekipo. Vesel sem, da imamo v Idriji medsebojno zaupanje. Vsako leto se moram soočiti z nekaj sto delničarji Kolektorja, v našem primeru delničarji FMR, Fonda in FMR Holdinga, kjer moram predstaviti rezultate, ki jih dosegamo, in to dobre in slabe.

Torej danes imaš določene poslovne priložnosti in pri realizaciji takšnih priložnosti ne moreš biti stoodstoten, delaš tudi slabe poteze. Bistveno pa je, da imaš nad 60 odstotkov nadpovprečnih rezultatov, okoli 20 odstotkov povprečnih, lahko pa napraviš tudi 20 odstotkov napak.

Kolektor ste opisali kot malo multinacionalko. Kaj vse prinaša Kolektor v Idrijo poleg delovnih mest? V Idrijo prinašamo socialno varnost. Ta se kaže v tem, da v zadnjih 40 letih nikoli nismo poslovali z izgubo. Petnajstega v mesecu je bil vedno denar za plače. Nikoli nismo imeli stavke.

Gradimo okolico. Pomagamo infrastrukturi v tej okolici. Tudi vsem društvom in izobraževanju. Predlani smo na osnovi javno-zasebnega partnerstva zgradili dom upokojencev, ki je ena najlepših stavb v Idriji. Standard, ki ga imajo tukaj starejši ljudje, je izredno visok. Ne znam si predstavljati, kako bi se šport razvijal v tej okolici brez naše pomoči, saj podpiramo praktično vsa društva. Nenazadnje tudi šolstvo in zdravstvo. To prinašamo.

Prinašamo tudi upanje, to se kaže v tem, da mladi prihajajo nazaj v Idrijo, ker imajo tukaj zdravo podjetje in vedo, da se v njem lahko dolgoročno razvijajo. Pri nas imamo razvojni inštitut, ki je eden večjih, kjer se lahko tehnični kader izredno razvija. To je tisto, kar je motivator za zaposlene in za mlade ljudi.

Omenili ste mlade. Koliko vaših zaposlenih je mlajših od 30 let in kaj ti mladi pomenijo za vaše podjetje? Povprečna starost v kolektivu je 38 let, kar pomeni, da je v podjetju veliko mladih. Zelo pomembno je, da je prišlo do zamenjave generacij. Jaz sem najstarejši v tem podjetju. Vsa starejša generacija se je upokojila. V zadnjih dveh letih smo dodatno zaposlili 55 mladih, predvsem kot strokovni kader. Ta kader ima v Idriji izziv.

Poleg tega je zelo pomembno tudi, da imajo mladi izzive v naših podjetjih v tujini. Veliko mladih odhaja tja. Tako imamo danes mlade, ki so zaposleni v Južni Koreji, na Kitajskem, v Nemčiji, v ZDA, v Mehiki, pa tudi bližje, v Bosni.

Zmanjševanja brezposelnosti ni na vidiku. Ključno je, da imajo ljudje delo in so zaposleni. Poslanstvo politike je, da ljudi zaposluje. Brezposelnost prinaša socialne nemire. Ljudem je treba dati delo, pa četudi za krajši delovni čas.

Leta 2008 ste napovedali, da bo po vaših pričakovanjih kriza v Sloveniji trajala vsaj dve leti. Šest let pozneje vas sprašujem, kdaj pričakujete, da se bo negativen trend zaposlovanja in gospodarskega padanja v Sloveniji obrnil navzgor? Mislim, da smo dno dosegli. V zadnjem četrtletju smo imeli 1,2-odstotno gospodarsko rast. Imamo eno največjih rasti izvoza znotraj EU. Zelo pomembno je, da se dogaja diverzifikacija izvoza. To pomeni, da izvozniki iščejo nove trge, ne le trge v EU. Povečala se je dodana vrednost v predelovalni industriji. Z dodatnim davkoplačevalskim denarjem smo rešili bančni sistem.

Ključni izziv za Slovenijo je, da je treba zmanjšati število brezposelnih, predvsem mladih. Ohraniti moramo subvencioniranje zaposlovanja mladih. Tudi če bi zaradi reševanja proračuna ne našli drugih rešitev in bi morali začeti ukinjati subvencije, ni dopustno, da ukinemo subvencije za reševanje zaposlenosti mladih.

Nato je treba ustaviti zmanjševanje kreditiranja nefinančnih družb. Če pogledate leto 2008, smo imeli posojil nefinančnim družbam prek 20 milijard, danes pa 11,7 milijarde. Mi zavračamo zahtevke za posojila, od danih prošenj za posojila v višini dobrih 10 milijard je bilo lani štiri milijarde zavrnjenih. To je slabo in to je treba rešiti.

Kako to narediti? S prestrukturiranjem gospodarstva. Z razlastninjenjem prezadolženih podjetij, katerih menedžerji in lastniki niso pravočasno ukrepali, hkrati pa v teh podjetjih poiskati zdrava jedra ter jih razvijati naprej in jim zagotavljati gospodarsko rast.

Kako veste, da bi pri nas to delovalo? To vem zato, ker takšno zgodbo poznam iz dveh primerov. Prvi primer je zgodba naše prve matere, podjetja Kautt&Bux iz Nemčije. Kautt&Bux, takrat največji svetovni proizvajalec komutatorjev, je leta 1993 prišel v velike finančne težave, banke so iz njega izstopile. Sledila je prisilna poravnava, po treh mesecih se je prisilni upravitelj odločil za stečaj, v šestih mesecih so zdrava jedra prodali novemu ameriškemu lastniku. Dotedanji lastniki so v podjetju izgubili popolnoma vse.

Podobno situacijo imamo v Sloveniji. Tam, kjer so lastniki zadolžili podjetje, mora podjetje dobiti nove lastnike, poiskati zdrava jedra, z njimi nadaljevati proizvodnjo in to bo prineslo gospodarsko rast. Predolgo čakanje v takšnih podjetjih pomeni umiranje na obroke in v Sloveniji imamo takšne primere.

Trdite, da je iz podjetij v težavah treba izbrskati zdrava jedra in jim najti nove lastnike. Kdo bo prišel v Slovenijo, v tako nestimulativno gospodarsko okolje? Tudi to zgodbo sem dal skozi v Nemčiji. Pred desetimi leti so bile v Nemčiji izredno težke razmere, imeli so pet milijonov brezposelnih. Schröder je takrat pripravil program Agenda 2010, učinkovito politiko, s katero je mogoče to doseči.

Ne bi rekel, da je Slovenija nesprejemljiva za tuje investitorje. Treba pa je zagotoviti stabilno poslovno okolje. Se pa strinjam, da prehitre spremembe na področju poslovnega okolja odvračajo tuje investitorje od prihoda v Slovenijo, zato moramo to spremeniti.

Podjetja iz vaše skupine so po številnih drugih državah, tuja poslovna okolja zato dobro poznate. Katere so glavne razlike med našim in tujimi poslovnimi okolji? Bolj stabilno poslovno okolje ima Nemčija. Boljšo, fleksibilnejšo delovno zakonodajo imajo ZDA in Južna Koreja. Za Kitajsko ne bi rekel, da je poslovno okolje bistveno boljše kot pri nas, če seveda odmislimo stroške dela.

Prepričan sem, da je pri nas treba povečati fleksibilnost trga dela. Delovno zakonodajo bo treba spremeniti, to je zahteva več menedžerjev v našem menedžerskem združenju. Ravno nefleksibilna delovna zakonodaja včasih ruši učinkovitost gospodarstva. Ne bom niti omenjal zmanjševanja stroškov javne uprave, da je to potrebno, verjetno sami dobro veste.

Idrija je posebno okolje. Ljudje tukaj so zelo pridni in zelo delavni. Težko posplošujem situacijo v Sloveniji, zelo dobro pa poznam razmere v Idriji. Poglejmo samo primer bolniške odsotnosti, v Idriji je ta med 3,5 in 4,5 odstotka delovnih dni, v drugih krajih po Sloveniji, kjer so naša podjetja, pa dosega med osem in deset odstotkov delovnih dni.

Po drugi strani v Južni Koreji bolniških odsotnosti praktično ni, je pa recimo v Nemčiji višja kot pri nas. Ko nemškim direktorjem pokažem primerjavo z Idrijo, se včasih nad tem zamislijo tudi oni. Bolniška odsotnost kaže na odnos delavca do dela ter podjetja in tukaj je Idrija specifična.

Rekli ste, da smo dosegli dno in da se kažejo prvi znaki okrevanja naše države. A po drugi strani smo imeli prejšnji mesec novo zadolžitev, javni dolg je v dveh letih močno narasel, konec leta naj bi presegel 80 odstotkov BDP. Državi ne uspe zagotoviti novih prilivov, ker je padel nepremičninski davek, vlada išče druge možnosti. Kje je torej okrevanje, o katerem govorite? Nepremičninski davek je posledica slabe priprave, ki izhaja iz leta 2006, ko je bil pripravljen popis nepremičnin. Davek je bil prehitro vpeljan. Nepremičninski davek poznajo vse države po svetu in tudi Slovenija ga bo postopoma uvedla, določene stvari bo treba do konca leta urediti in potem se lahko nepremičninski davek uvede.

Dolg države je skrb vzbujajoč, predvsem tempo rasti dolga. Je pa res, da se dolg obnavlja, in to pod ugodnimi pogoji, ko se izdaja nove obveznice po bistveno nižjih obrestnih merah, kot so se izdajale starejše obveznice.

To zadolževanje, tempo zadolževanja, ki je šel z 22 odstotkov iz leta 2008 na prek 80 odstotkov, kar je napoved za leto 2014, ali je to razvoj Slovenije? Ne, ni. To se mora ustaviti.

Novembra 2012 ste na Brdu pri Kranju pred 450 gospodarstveniki predstavljali program za izhod iz krize. Eden od vaših predlogov je bil, da se pri Slovenski izvozni družbi najame posojilo, ki bo omogočalo zagon novih projektov. Kateri od predlaganih projektov se je uresničil? Ali se je sploh kakšen ukrep, ki ste ga dali gospodarstveniki, od novembra 2012 do danes uresničil? Da, dvig davka na dodano vrednost. Je pa res, da sem takrat predlagal tudi takojšnjo zadolžitev za milijardo evrov, s katero bi financirali zdrave projekte v Sloveniji in zagnali gospodarsko rast. Takrat je bilo to napačno razumljeno, mislili so, da Petrič predlaga zadolževanje Slovenije in financiranje podjetij v obliki nepovratnih sredstev. Tega nisem nikoli rekel. Želel sem si le, da bi prek dodatnega zadolževanja financirali infrastrukturo, ki zagotavlja dodatna delovna mesta, in tudi nove programe, tiste z višjo dodano vrednostjo.

Vprašanje je, zakaj se to ni zgodilo. Prej ste omenjali, da je potrebno lastninjenje prezadolženih podjetij. Za sprejem nove insolvenčne zakonodaje v tej sestavi parlamenta ne boste našli podpore. Omenili ste stabilno poslovno okolje. V Sloveniji je ne sicer zadostni, ampak nujni pogoj stabilno politično okolje. Predsednica vlade je napovedala, da bo šla v parlament po zaupnico. Kje vidite izhod iz politične krize? Želim si, da se nehamo prerekati, da sedemo skupaj in rešujemo skupen problem, ki ga imamo v Sloveniji. Ne glede na to, ali je to leva ali desna stranka, za mene je osnovna prioriteta Slovenija. Ob prejemu nagrade za življenjsko delo pred dnevi sem povedal, da imam občutek, da igramo nogomet v našem šestnajstmetrskem prostoru, se med seboj preigravamo in si zabijamo avtogole, namesto da bi napadali nasprotnikova vrata. Bojim pa se, ker imamo to v sebi, da bo to preigravanje trajalo predolgo. Že zdaj traja od leta 2009 naprej.

Pravite, da bi si želeli, da se to prerekanje preneha in da bi našli rešitve. Ste tudi v svetu vlade za razvoj, kjer ste sicer predstavniki različnih področij. Kako poteka to sodelovanje z vlado? Dobivamo in pogovarjamo se o strokovnih temah. Ne želimo nastopati v javnosti. Predloge napišemo in jih predlagamo vladi. Eno je strokovno obdelati določeno temo, drugo pa je, kako to politično uskladiti znotraj koalicije in s preostalimi strankami. To ni preprosto. Meni je precej bolj preprosto predlagati rešitev za nek problem, težave pa nastopijo takoj, ko predlog pride v usklajevanje znotraj koalicije. Takšen problem je bilo področje fleksibilne delovne zakonodaje. Naša rešitev je bila jasna takoj, zatem pa so se pojavili problemi, kako reševati to vprašanje znotraj koalicije.

Kako pogosto vas predsednica vlade vpraša za mnenje? Dobivali smo se enkrat mesečno. Na sestankih je sodelovala tudi predsednica vlade in pogovarjali smo se o konkretnih temah. Tudi ta mesec imamo sestanek, na katerem bomo govorili o posameznih temah. Imamo tudi nekatere sklepe, ki jih bomo predstavili na sestanku konec meseca.

Ali sodelovanje s predsednico vlade poteka le formalno ali se kdaj tudi slišita v zvezi s kakšnim vprašanjem? Neformalno se nisva nikoli slišala. Sodelujeva samo prek sveta za razvoj. Razen takrat, ko je bila častna gostja na osrednji slovesnosti ob 50-letnici Kolektorja v Idriji in ko smo odprli novo proizvodno halo v Essnu v Nemčiji.

Od ukrepov, predlaganih v zadnjem letu, kateri so bili tisti, ki jih je predlagal svet za razvoj? Prej ste omenili fleksibilnost trga dela. Naša želja je, da se na področju elektroenergetike čim prej začne gradnja hidroelektrarn na srednji Savi. S tem bi povečali javna dela, zaposljivost, pri tem govorimo o nekaj tisoč delovnih mestih. S tem bi napravili tudi produkt, ki ga je mogoče takoj prodati. Električno energijo bomo vedno potrebovali.