Kakor na otoku, tako v korporaciji

Današnjo kolumno pišem z Indijskega oceana, daleč proč od Slovenije. Kadarkoli potujem službeno ali zasebno, se ogromno naučim od lokalnih ljudi in njihovih navad. Vsaj kaj od tega skušam preslikati v svoje vsakodnevno delovanje.

Pred nekaj dnevi sva s partnerjem obiskala majhen otok z imenom Himandhoo. Na otoku živi 800 ljudi, od tega je 200 otrok starih do 14 let. Imajo svojo šolo, vrtec, prostor za molitev in pokopališče, mini bolnišnico, policijo, sodnika za prekrške, mestno občino, elektrarno, kavarno, gostilno, trgovino s hrano, trgovino s spominki (predvsem za nas, turiste), penzion za potapljače …

Lahko bi rekli, da imajo vse, kar potrebujejo za vsakodnevno življenje. Večina aktivnega prebivalstva dela v turizmu, nekateri v ribištvu, preostali so dejavni v zgoraj omenjenih institucijah. Celotna infrastruktura otoka je zelo skromna, a otočani so delovali zelo usklajeno in umirjeno.

Šole, kakršnih pri nas ne poznamo

Najbolj sem se začudila nad šolo, ki omogoča šolanje 200 otrokom v starosti od šestega do štirinajstega leta. V timu učiteljev (25 učiteljev) je bil tudi Japonec, ki je bil na dobrodelnem opravljanju dela na otoku že eno leto.

Vsak razred je bil na odprtem, imeli so le streho in nekaj sten. Stene so bile popisane z zanimivimi kompetencami, kot nam je pojasnil učitelj.

V vsakem razredu je bilo osnovnih osem kompetenc, ki so se glasile:
1) spoštuj svojo vero,
2) delaj stvari, ki imajo smisel,
3) povezuj se z ljudmi,
4) uporabljaj tehnologijo,
5) živi zdravo življenje,
6) deluj trajnostno (suistainable),
7) razumi in obvladuj sebe,
8) razmišljaj kritično in obenem kreativno.

V vsakem razredu so te kompetence visele na steni in vsem v šoli je veliko pomenilo, da se jih otroci zavedajo in jih dejansko živijo.

Kako pa je v podjetjih?

Ob tem sem se spomnila na svoje številne kliente, podjetja, ki so želela v preteklosti spremeniti svojo korporativno kulturo. Glavni način spreminjanja korporativne kulture je povezan z razumevanjem svojega konteksta obnašanja, ki seveda velikokrat temelji na kompetencah.

Hkrati je v podjetju treba spremeniti okolje delovanja, če želimo spremeniti kulturo. Na koncu ciklusa spreminjanja korporativne kulture pa se vse spremembe zapišejo in jasno predstavijo vsem zaposlenim. Nekatera podjetja uporabljajo plakate z desetimi zaobljubami, drugi si napišejo slogan na majice in skodelice, tretji imajo timske delavnice, kjer z različnimi pristopi utrjujejo na novo definirane komponente korporativne kulture.

Kako do procesa preobrazbe?

Žal pa tako kot pri otrocih in mladih ljudeh tudi v korporativnem svetu slogani in besede na zidu velikokrat ne spremenijo konteksta obnašanja, saj je ta globoko zasidran v nas in v celotni vzgojni verigi, ki nas spremlja od ranega otroštva. Zato je ključno, da na konkretnih primerih spreminjamo kontekst delovanja otrok v šoli ali pri zaposlenih. Najbolje je, če izberemo nekaj konkretnih, pilotnih primerov vedenjskih vzorcev, ki jih želimo spremeniti, in začeti proces preobrazbe.

Lani sem spremljala projekt utrjevanja korporativne kulture v velikem državnem podjetju v SEE-regiji. Najbolj zanimiv del celotnega projekta je bil, ko smo z upravo na zelo dolgem sestanku razpravljali, kakšna je njihova obstoječa korporativna kultura in kakšna bi morala biti, da bi dosegli ciljno strategijo rasti v prihodnosti. Ena od izpostavljenih komponent obnašanja je bila točnost oziroma odgovornost prevzemanja nalog. Uprava tega podjetja je bila zelo kritična do svojih zaposlenih, saj so velikokrat zamujali na sestanke ali pa zamujali pri oddaji določenih poslov, kar je upravo zelo frustriralo. Spraševali so se, kako ta vidik delovanja spremeniti.

Odgovor je ležal na dlani. Vi se morate spremeniti! Sledila je tišina in začudeni pogledi. Zakaj se mora spremeniti prav vsak, zakaj uprava?!

Zakaj?

Zato ker se je prav sestanek, na katerem smo razpravljali o korporativni kulturi, uradno začel ob 9.00, dejansko pa ni bilo tako. Dva člana uprave sta manjkala na sestanku – eden je bil pred vrati na telefonu, drugi je sporočil, da pride malo pozneje … Dokaz, da točnost in odgovornost nista upoštevani.

Vsako podjetje deluje tako, kot deluje uprava. Korporativna kultura je v večini primerov odraz obnašanja vodstva podjetja. Enako velja v šoli na otoku. Če resnično želijo, da otroci živijo osem kompetenc, ki jih promovirajo na zidovih, jim morajo dati znanje in osnove delovanja. Privaditi jih morajo na ciljni kontekst delovanja, da to otroci lahko prevzamejo. Če je ena od kompetenc, da želijo otroke naučiti uporabe tehnologije, mora šola to omogočiti. Resnici na ljubo – na otoku so v šoli dejansko imeli nekaj računalnikov in prenosnikov. In to sredi Indijskega oceana.

Naj tisto, kar napišejo, tudi živijo

Vedno znova se zalotim, da si pri svojih klientih iskreno želim verjeti, da tisto, kar napišejo na plakate, skodelice ali majice, resnično živijo. Ravno tako si želim, da bi teh 200 otoških otrok imelo učitelje, ki razumejo, da so za utrditev želenih kompetenc zapisanih na steni, ki naj preidejo v dejansko obnašanje, najbolj odgovorni prav oni.

Enako kot so vse uprave korporacij odgovorne za uspešno vzpostavljanje ustrezne korporativne kulture.

Kolumne izražajo stališča avtorjev, in ne nujno tudi organizacij, v katerih so zaposleni, ali uredništva Siol.net.