Četrtek, 21. 2. 2019, 9.12
5 let, 2 meseca
Kako je uspelo Akrapoviču? #intervju
Termometer prikazuje, kako vroč je članek. Skupni seštevek je kombinacija števila klikov in komentarjev.
Termometer prikaže, kako vroč je članek. Skupni seštevek je kombinacija števila klikov in komentarjev.
4,93
10
Matej Akrapovič je v podjetje prišel iz Droge Kolinske.
Ekipa Igorja Akrapoviča je v 28 letih iz garažnega podjetja ustvarila podjetje s 110 milijonov evrov prihodkov, 1.300 zaposlenimi, 56 tisoč evrov dodane vrednosti na zaposlenega in blagovno znamko, o moči katere priča tudi - čeprav podjetju to seveda ni všeč - število najdenih ponaredkov. Po besedah finančnega direktorja Mateja Akrapoviča je bila ključna "ideja lastnika, da bo naredil nekaj, kar je boljše od obstoječe ponudbe na trgu. Ni ciljal na to, da bo naredil nekaj takega kot njegov sosed, le da bo to naredil še ceneje."
Matej Akrapovič se je po magisteriju iz finančne ekonomije na univerzi v britanskem Nottinghamu vrnil v Slovenijo. Čeprav bi v podjetju v lasti svojega strica Igorja Akrapoviča verjetno hitro dobil priložnost, si je prvo zaposlitev načrtno poiskal v Drogi Kolinska, kjer je skrbel za izračune dobičkonosnosti posameznih izdelkov živilskega podjetja.
"Izkušnje sem želel nabrati v podjetju, kjer priimek Akrapovič nima nekega vpliva, tako da sem se najprej odločil za Drogo Kolinska. Od tu sem potem šel v Akrapovič, ko sem že čutil, da lahko temu podjetju nekaj prinesem. Ko ljudje začutijo, da nisi tu le zaradi priimka, te verjetno potem bolj upoštevajo," pravi. K Akrapoviču se je preselil pred osmimi leti. Sprva je bil postavljen za vodjo kontrolinga, zdaj je finančni direktor.
Od njegovega prihoda je podjetje Akrapovič potrojilo prodajo (s 36 na 110 milijonov evrov) in zaposlilo 900 ljudi (zdaj jih je 1.300). Čeprav se zdi, da je delo finančnika v takem podjetju lahko, Akrapovič poudarja, da se za bleščečimi številkami skriva tudi velika odgovornost. Kot svoji osrednji nalogi navaja skrb, da ima podjetje vsak mesec petnajstega na računu tri milijone evrov za plače, ter da na koncu leta tudi lastniku "nekaj ostane".
Ko se s fotografinjo oglasiva pri vratarju podjetja v Malem Hudem na obrobju Ivančne Gorice, mu morava pokazati osebni dokument, podpisati izjavo o varovanju podatkov in omejitvah gibanja, kamere na mobilniku nama želi prelepiti in tako onemogočiti fotografiranje. Želi tudi, da bi fotografsko opremo pustili v omarici, a ga vendarle prepričava, da je to osnovna oprema za naše delo in da brez nje ne moreva.
Pospremi naju do stavbe, v kateri je sedež podjetja, obdan z razvojnimi službami (celotna proizvodnja je v 60 kilometrov oddaljenem Črnomlju). Tudi tu veljajo stroga pravila. Fotografiranje je dovoljeno le na dvorišču, v sami hali pa le v medetaži, kjer imajo razstavljenih nekaj motociklov.
Varovanje poslovnih skrivnosti je zato očitna iztočnica za pogovor s prvim finančnikom podjetja Matejem Akrapovičem.
Precej rigorozen sistem varovanja imate tu v Ivančni Gorici.
Res je, iz dveh razlogov. Prvi je, da lahko tu vidite tudi modele vozil in motociklov, ki jih še ni na trgu. Proizvajalci, torej naši kupci, so zadovoljni, ko vidijo, da imamo resen sistem varovanja in da so njihove poslovne skrivnosti tu varne.
Drugi pa je vse močnejša industrija ponaredkov, katere tarča je tudi Akrapovič. Evropski cariniki so imeli pred kratkim predavanja po Sloveniji in so bili tudi pri nas. Povedali so nam, da vsak mesec zaplenijo in v uničenje pošljejo kakšnih sto izdelkov z znamko Akrapovič. Čeprav so izdelki tehnološko nedovršeni, so na videz zelo podobni našim izdelkom. Mi striktno zahtevamo, da gredo izdelki v uničenje.
Ste finančni direktor v podjetju, kjer imajo, vsaj tako je videti navzven, zadnjo besedo inženirji. Koliko besede imate, ko pride do odločanja o razvoju nekega novega izdelka, o naložbah?
Podjetje Akrapovič zaposluje 1.300 ljudi. Tako veliko podjetje pa mora imeti vzpostavljen sistem, ki skrbi za finančno vzdržnost vseh segmentov poslovanja. Pred leti je služba kontrolinga postavila sistem, po katerem je za vsako fazo projekta predviden določen proračun, koliko lahko sodelujoči porabijo. Ko je končana, pogledamo, ali je projekt še vzdržen. Če se je zadeva zavlekla ali se pričakuje upad povpraševanja, se lahko projekt ustavi.
Na začetku ni bilo ravno lahko, saj razvojniki niso bili navajeni delati s finančnimi omejitvami, zdaj pa je vedno boljše. Skrb za red na tem področju pa ni le na finančnem direktorju, temveč tudi na službi kontrolinga, kjer znajo biti zelo pazljivi.
Kaj pomeni pisati se Akrapovič?
Odgovorni ste tudi za dolgoročno strategijo. Pred leti je bilo podjetje na razpotju, ali ostati v tej dobičkonosni niši ali razširiti ponudbo v polje masovne proizvodnje, kjer pa je konkurenca večja in dobički manjši. Ste se zdaj že odločili?
Leta 2015 smo s selitvijo proizvodnje v Črnomelj pridobili veliko prostora, kar nam je omogočilo hitro rast. Podjetje je samo v zadnjih dveh letih zaposlilo 300 delavcev, komaj smo dohitevali povpraševanje.
Na našem klasičnem trgu izpušnih sistemov za avtomobile in motocikle se je res kazalo, da bomo morali izbrati eno ali drugo strateško pot, a so raziskave naših zunanjih partnerjev pokazale, da se poleg primarnega prodajnega trga (tako imenovani trg izdelkov za prvo vgradnjo, kjer sistem vgradijo v novo vozilo nekega proizvajalca) razvija še poprodajni trg.
Tu govorimo o trgu izdelkov za naknadno vgradnjo. Gre recimo za primer, da nekdo kupi motor neke znamke in naknadno želi imeti izpušni sistem, ki da motorju več moči in boljši zvok. Tega lahko kupi v specializirani trgovini, vse pogosteje pa tudi sami proizvajalci, ki imajo sicer na motorjih lastne izpušne sisteme, v svojih trgovinah ponujajo na primer še naše izpušne sisteme. Eden takih je japonska Yamaha. Izdelek torej prodamo njim, a ne gre na linijo, temveč v njihovo trgovino. Tam marsikdo raje kupi, ker je tudi z vidika tveganja za ponaredke bolj varno.
Kakšen potencial ima ta poprodajni trg?
Tu so obeti zelo dobri. V segmentu motociklov je predvidena osem- do devetodstotna rast do leta 2023, na avtomobilskem pa štiri- do petodstotna. Želje kupcev gredo v smeri, da želijo imeti malo drugačen avtomobil od recimo svojega soseda.
Tako se je izkazalo, da je trg, kjer sicer dosegamo visoke marže, a smo mislili, da postaja zasičen, pravzaprav raste. In to hitreje kot trg prodaje novih motociklov in avtomobilov.
Na konferenci NetPRO, ki bo 12. aprila, boste predavali o dodani vrednosti na zaposlenega. Gre za kazalnik, ki pokaže, koliko ustvari vsak zaposleni. Slovensko povprečje je okrog 36 tisoč evrov, Akrapovičeva dodana vrednost na zaposlenega je za okrog 20 tisoč evrov višja. Kako vi kot finančnik prispevate k temu uspehu?
Sam prispevek finančnih služb vidim v tem, da skrbimo, da ima podjetje s 1.300 zaposlenimi petnajstega v mesecu na računu tri milijone evrov za plače. Poleg tega držimo stroške v okviru načrtovanih. Pomembna naloga je uravnavanje valutnih tveganj, saj Akrapovič veliko surovin kupuje iz ZDA in Japonske, in ne nazadnje, da konec leta tudi lastnik "nekaj dobi nazaj".
Je odvisnost od bencinskih hlapov pogoj za zaposlitev v Akrapoviču?
Ekonomisti kot enega glavnih problemov slovenskega gospodarstva izpostavljajo visok delež stroška dela v dodani vrednosti, ki v povprečju znaša kar 60 odstotkov. Tri petine tistega, kar podjetje ustvari, gre za stroške dela. Zakaj?
Delež plač v prihodkih je pri nas že leta razmeroma konstanten in znaša 31 odstotkov. Rekel bi, da je razlog za tak rezultat slovenskega gospodarstva v tem, da mnoga podjetja svojo konkurenčnost osredotočijo le na stroške in poslušajo svetovalce, ki jim predlagajo nekaj v stilu: "Tukaj poreži stroške, tukaj zmanjšaj plače, izboljšaj produktivnost."
Le redkokatero podjetje pa si upa dodano vrednost izboljšati z dvigom prodajne cene za na primer deset odstotkov. To seveda ni lahko, saj moraš prodajati nekaj, česar drugi ne, nekaj, za kar je kupec pripravljen plačati več. A vseeno je s človeškega vidika lažje dvigniti ceno izdelka, kot da vsako leto iščeš neke rezerve pri stroških, ljudi držiš na minimalni plači in stiskaš dobavitelje.
Če razmišljaš na ta način in ti uspe ustvariti izdelek, ki je boljši od preostalih, zaženeš cikel, s katerim pogoje samo še izboljšuješ. Potem lahko dobiš boljše kadre, te lahko bolje plačaš in jim nudiš boljše pogoje, od tega pa ima nekaj lastnik, ki mu tudi več ostane.
Sliši se odlično, a vsa podjetja nimajo odmevne blagovne znamke in inovativnih izdelkov.
Žal, a tudi podjetje Akrapovič pred 28 leti, ko je nastalo, ni imelo imena ali prepoznavne blagovne znamke. Je pa prevladala ideja lastnika, da bo naredil nekaj, kar je boljše od obstoječe ponudbe na trgu. Ni ciljal na to, da bo naredil nekaj takega kot njegov sosed, le da bo to naredil še ceneje. Če greš v drugo smer in iščeš možnosti za izboljšave, lahko izdelek kasneje bolje prodaš.
Akrapovičevi izdelki so priljubljena tarča ponarejevalcev. Igor Akrapovič je pred leti dejal, da so našli celo torbice z njihovim logotipom.
Vsesplošno pomanjkanje kadrov v času konjunkture krepi pritisk na plače, verjetno se več delavcev odloča za menjavo službe. Ali opažate kakšno povečano fluktuacijo v zadnjih dveh letih?
Podjetje Akrapovič je raslo tudi v času krize. Takrat je bilo zelo lahko dobiti zaposlene vseh profilov, tudi inženirje. Kakšen tujec se je kar oglasil pri nas, ker je želel delati tukaj. Zdaj je težje. Ker na trgu dela primanjkuje določenih profilov, imajo zaposleni možnosti tudi pogledati kam drugam. Konkurenca je precej večja.
Podjetje mora razumeti, da vsakdo išče najboljše pogoje zase, in vzpostaviti imidž zanesljivega zaposlovalca. Mi v osmih letih, odkar sem tu, nismo nikoli zamujali s plačo, izplačamo regres, božičnico, zdaj ko bodo znani lanski rezultati, bomo izplačali nagrado za lansko leto.
Pa ste v zadnjem času zaznali več odhodov zaposlenih?
Smo. Morda je tega malo več kot na začetku krize, a še vedno obvladujemo situacijo. Pri čemer moram poudariti, da razlog za odhod ni vedno nezadovoljstvo ali boljši pogoji pri konkurenci. Nekateri se za to enostavno odločijo iz osebnih vzgibov.
Ste v zadnjem letu sprejeli kakšne ukrepe, da bi povečali privlačnost dela pri Akrapoviču?
Zadnji dve leti smo iskali predvsem varilce, ker je povpraševanje tako hitro raslo, da ga nismo dohitevali. Pred kakšnim letom smo jim dvignili plače za okrog 15 odstotkov, o absolutnih zneskih ne bi govoril.
Eden od nekonvencionalnih načinov je bil, da smo zaposlenim ponujali nagrado, če pripeljejo varilca, ki se kasneje izkaže za dobrega zaposlenega. Dosti smo sodelovali z lokalnimi izpostavami zavoda za zaposlovanje, predvsem na področju prekvalifikacije brezposelnih v varilce. Posledično imamo danes med varilci tudi dosti žensk, ki so prej delale na primer v tekstilni industriji. Nekaj delavcev smo dobili tudi iz Bosne in Hercegovine ter Hrvaške, tako da smo nekako zapolnili kapacitete.
Poleg kadrovske problematike izvozniki na vprašanje, kaj jih letos najbolj skrbi, soglasno izpostavijo ohlajanje nemškega gospodarstva. Ali in kako ga čutite vi?
Ohlajanje smo zaznali že konec lanskega poletja, predvsem je bilo posledica slabe pripravljenosti avtomobilskih proizvajalcev na uvedbo novih standardov za merjenje izpušnih plinov v EU. Za primer, prodaja novih porschejev v Nemčiji je kar naenkrat padla za 70 odstotkov. Porsche je imel še skoraj celo jesen nato zaprta proizvodna podjetja v Evropi, ker so proizvodnjo prilagajali novim standardom.
Nemci, ki na splošno veljajo za vedno pripravljene, tokrat niso bili. To je povleklo celo industrijo dol. Je pa res, da smo nato novembra in decembra imeli precej več naročil od pričakovanj. Upam, da bo avtomobilska panoga izšla iz luknje, ki je ni pričakovala.
Včasih so dejali, da Nemčija kihne, Slovenija močno zboli. Kako je bilo v primeri Porscheja? Kako hitro ste zaznali težave?
Poznalo se je kar hitro. Poleti so dopusti in manj naročil, za september pričakuješ, da bo posel stekel, lani pa tega ni bilo.
Igor Akrapovič je uspel, ker je od začetka stremel k temu, da dela nekaj, kar je boljše od obstoječe ponudbe na trgu, pravi njegov nečak Matej Akrapovič. "Ni ciljal na to, da bo naredil nekaj takega kot njegov sosed, le da bo to naredil še ceneje."
Upočasnjevanje nemškega gospodarstva slovenskim podjetjem povzroča nemalo skrbi. Münchenski inštitut za ekonomske raziskave Ifo je pred kratkim znižal napoved letošnje rasti BDP z 1,9 na 1,1 odstotka. Vlada napoveduje še počasnejšo, enoodstotno rast, kar bi bila najmanjša rast v zadnjih šestih letih. Kdaj bo Slovenija zbolela?
Mislim, da je zamik približno pol leta, tako da bo Slovenija letos občutila ohlajanje.
Pa politična tveganja?
Opazujemo brexit, a tu nihče ne ve, kaj bo.
Iz vaših besed veje nekakšen zmerni pesimizem. Boste letos torej bolj previdni pri naložbah?
Mi smo od leta 2012, ko smo kupili prostore v Črnomlju, do lani vlagali med sedem in osem milijonov evrov letno. Za letos in naslednje leto načrtujemo manjša vlaganja. Eden od razlogov je ta, da pričakujemo v srednjem roku krizo, po drugi strani pa verjamemo, da smo postavili tehnologijo na neki nivo, ki nam omogoča dve ali tri leta miru.
Ne zamudite največje poslovne konference v Sloveniji NetPRO. Pridružite se nam 12. aprila v Hotelu Lev v Ljubljani.
Utrinke z lanskoletne konference si lahko ogledate TUKAJ.
10